Örgüt Çalışanlarının Sahip Olduğu Yeteneklerin Kalitesi ve Derinliği

Yıl 2017, Cilt: 4 Sayı: 1, 1 - 19, 25.04.2017

Tamer Keçecioğlu Mustafa Kemal Yılmaz Hakan Erkal Sevgi Basar

https://doi.org/10.30803/adusobed.309065

Cited By: 4

Öz

Günümüz küreselleşen dünyasında rekabet artmış, artan
rekabet sayesinde insan faktörü ön plana çıkmaya başlamıştır. İşletmeler
yaşanan bu değişim sürecinde çalışanlarına önem vererek rekabetçi avantaj
sağlayacaktır. Bu nedenle İşletmede çalışan bireylerin yeteneklerinin ortaya
çıkarılması ve bu bireylerin elde tutulması günümüzde önemli hale gelmiştir.
İşletmeler için çalışanların seçilmesi, eğitilmesi ve örgüte bağlılıklarının
sağlanmasında en etkili ve çağdaş yönetim anlayışlarından birisi de yetenek
yönetimidir. Bu çalışmada stratejik yetenek yönetimi ve yüksek potansiyelli
çalışan kavramları incelenecek ve yapılan araştırmayla önemi irdelenecektir. Bu çalışmanın amacı işletmelerin sahip oldukları yeteneklerin farkında olup
olmadığını belirlerken, eğer farkında ise kalitesi ve derinliğinin ne ölçüde
olduğu, bu doğrultuda işletmelerde yetenekler konusunda yapılan uygulamalar
neler olduğunu, yüksek potansiyelli çalışana bakış açılarının neler olduğu ve
son olarak da yetenek yönetimi programlarının olup olmadığını belirlemektir. Çalışmada
kurumun hedef ve stratejilerinin belirlenmesi, kilit pozisyonların
belirlenmesi, yetenek havuzu oluşturulması, eğitim ve geliştirme, performans
değerlendirme, elde tutma ve bağlılık ve kariyer geliştirme gibi yetenek
yönetimi süreçlerini oluşturan kavramlarla ilgili 18 özel şirket ve 4 kamu
kurumu, örgütlenmesi yaygın, köklü tarihsel geçmişi olan, geniş kitlelere
hizmet veren ve kısmen personel sayısı fazla 22 işletmenin insan kaynakları
yöneticiler/çalışanlarına ile özel grup çalışması yapılmıştır. Gelen
katılımcılara aynı zamanda 4 soruluk sıralama soruları olan bir anket
uygulanmıştır. Odak grup çalışması ve uygulatılan bir anketle önemleri ve bu
kavramların işletmeler açısından yararları belirlenmeye çalışılmıştır. Araştırma sonucunda yetenek yönetimi programlarının
işletmelerin yarısında olduğu, yeteneklerin ayırt edici özellikleri olduğu,
programın en çok yedekleme için kullanıldığı ve motive edici etkisi olduğu
belirlenmiştir. Bu doğrultuda, en önemli kavramın yeteneklerin elde tutulması
kavramı olduğu ve bunlar için çeşitli yöntemler uygulanması gerektiği
belirtilmiştir.

Anahtar Kelimeler

Yetenek, Yetenek Yönetimi, Stratejik Yetenek Yönetimi, Yüksek Potansiyelli Çalışanlar

Kaynakça

• ASTHON, C. ve MORTON, L. (2005). “Managing Talent for Competitive Advantage”, Strategic HR Review, 4(5): 28-31.
• BOUNDREAU, J.W. ve RAMSTAD, P.M. (2005). “Talentship and the new paradigm for human resource management: From Professional practice to strategic talent decision science”, Human Resource Planning, 28(2): 17-26.
• BOUDREAU, J.W. ve RAMSTAD, P.M. (2007). Beyond HR: The new science of human capital. Boston: Harvard Business School Press.
• BÜYÜKÖZTÜRK, Ş. vd. (2013). Bilimsel Araştırma Yöntemleri, Pegem Akademi, Geliştirilmiş 14. Baskı, Ankara.
• BYHAM, W.C., SMITH, A.B. ve PAESE, M. J. (2002). Grow your own leaders: How to identify, develop and retain leadership talent. Upper Saddle River, NJ: Financial-Times Prentice Hall.
• CARDEN, S.D. , Mendonca, L.T. ve Shavers, T. (2005). “What global executives think about growth and risk”, The McKinsey Quarterly, Number 2: 16-25.
• CHARAN, R. ve BOSSIDY, L. (2002). Execution: The discipline of getting things done. New York: Crown.
• CHARAN, R., BARTON, D. ve CAREY, D. (2015). “People Before Strategy: A New Role for the CHRO”, July-August: 63-71.
• COLLINGS, D.G. ve MELLAHI, K. (2009). “Strategic Talent Management: A review and research agenda”, Human Resource Management Review, 19: 304-313.
• COSH, J.M., KHURANA, R. ve REEVES, L. (2005). “Growing Talent as if Your Business Depended on it”, Harvard Business Review, October: 63-70.
• ÇOKLUK, Ö., YILMAZ, K. ve OĞUZ, E. (2011). “Nitel Bir Görüşme Yöntemi: Odak Grup Görüşmesi”, Kurumsal Eğitimbilim Dergisi, 4 (1): 95-107.
• DUTTAGUPTA, R. (2005). Identifying and managing your assets: Talent management. London,UK: PricewaterhouseCoopers.
• FRANK, F.D., FINEGAN, R.P ve TAYLOR, C.R. (2005). “ The Race for Talent: Retaining and Engaging Workers in the 21 st Century”, Human Resource Planning: 12-25.
• GOCHMAN, I. ve STORFER, P. (2014). “Talent for Tomorrows: Four Secrets for HR Agility in an Uncertain World”, People and Strategy, Vol.37, Issue 2: 25-28.
• GUBMAN, E.L. ve GREEN, S. (2000). The four stages of talent management. San Francisco: Executive Networks.
• GUTHRIDGE, M., KOMM, A.B. ve LAWSON, E. (2006). “The People in talent management”, The McKinsey Quarterly, Number 2: 6-8.
• HAID, M. (2012).” Why You Need a Talent Strategy”, Talent Management Magazines, April: 30-33.
• HAMBRICK, D.C. ve MASON, P.A. (1984). “Upper echolons: The organization as a reflection of its top managers”, Academy of Management Review, 9: 193-206.
• HAY GROUP (2008). Potential for What?
• HENEMAN, H.G. ve HANDEL, J. (2000). “Companies battle talent drain”, Workspan, Sept. : 16-72.
• HUSELID, M.A., JACKSON, S.E. ve SCHULER, R.S. (1997). “Technical and Strategic Human Resource management Effectiveness Determinates of Firm Performance”, Academy of Management Journal, 40: 171-188.
• HUSELID, M.A. ve BECKER, B.E. (2011). “Bridging Micro and Macro Domains: Workforce Differentiation and Strategic Human Resource Management”, Journal of Management, June: 421-428.
• JERUSALIM, R.S. ve HAUSDORF, P.A. (2007). “Managers’ Justice perceptions of high potential identification practices”, The Journal of Management Development, 26(10): 933-950.
• KETS deVRIES, M.F.R.(2012). “Star Performers: Paradoxes Wrapped up in Enigmas”, Organizational Dynamics, 41:173-182.
• KPMG (2013). Time for a more holistic approach to talent risk. November. Publication number 130736.
• KUŞ SAILLARD, E. 2009). Nicel-Nitel Araştırma Teknikleri, Anı Yayıncılık, 3. Baskı, Ankara.
• McCAULEY,C. Ve WAKEFIELD, M.C. (2006). “Talent management in the 21st. Century: Help Your Company Find, Develop and Keep its Strongest Workers”, The Journal of Quality and Participation, Winter:4-7.
• MERCER LLC (2014). Mercer Survey Panel: North American Critical Talent Practice Survey.
• MICHAELS, E., HANDFIELD-JONES, H. ve AXELROD, B. (2001). The War for Talent. Boston: Harvard Business School Press.
• MILLER, C.C., BURKE, L.M. ve GLICK, W.H. (1998). “Cognitive diversity among upper-echelon executives: implications for strategic decision processes”, Strategic Management Journal, 19: 39-58.
• MITCHELL, T.R., HOLTOM, B.C. ve LEE, T.W. (2001). “How to keep your best employees: Developing an effective retention policy”, Academy of Management Executive, 15: 96-108.
• LAWLER III, E.E. (2008). Talent: Making People Your Competitive Advantage. San Francisco: Jossey-Bass.
• LEVENSON, A. (2014). “Organization design and talent strategies for emerging markets”, Organizational Dynamics, 43: 205-213.
• LISICAN E. (2013). “Get Talent Fit in 2013”, Talent Management Magazine January: 24-27.
• LOMBARDO, M.M. ve EICHINGER, R.W. (2000). “High Potentials as High Learners”, Human Resource Management, Winter, Vol.39, No.4: 321-329.
• OLDHAM, M. (2013). “ Are You Doing Enough to Retain High Potentials?”, Talent Management Magazine, December:24-27.
• PASCAL, C. (2004). Foreword. In A.Schweyer (Ed.), Talent Management Systems: Best Practices in Technology Solutions for Recruitment, Retention and Workforce Planning. San Francisco, CA: John Wiley and Sons.
• PwC (2012). “Delivering better business results through talent”.
• READY, D.A. ve CONGER, J.A. (2007).”Talent Factory”, Harvard Business Review, June: 69-72.
• READY, D.A., CONGER, J.A. ve HILL, L.A. (2010). “Are You a High Potential?”, June: 78-84.
• SCHULER, R.S. (1989). “Strategic Human Resource management and industrial relations”, Human Relations, 42: 157-184.
• SCHULERr, R.S. (2015). “The 5-C framework for managing talent”, Organizational Dynamics, 44: 47-56.
• SCULLIN, H., COLLINGS, D.G. ve CALIGIURI, P. (2010). “Gobal talent management”, Journal of World Business, 45: 105-108.
• SHRM Foundation (2008). Retaining Talent. SHRM Foundations Effective Practice Guidelines Series, Alexandria, VA.
• SHRM Globalforce (2015). SHRM Survey Findings: Employee Recognition Programs-2015.
• SILZER, R. ve CHURCH, A.H. (2010). “Identifying and Assessing High-Potential Talent: Current Organizational Practices”, R.Silzer ve B.E.Dowell (Eds.), Strategy-Driven Talent Management. San Francisco, CA: John Wiley and Sons. SLOAN, E.B., HAZUCHA, J.F. ve VAN KATWYK,P.T. (2003). Strategic Management of Global Leadership Talent. In W.H.Mobley ve P.W.Dorfman (Eds.), Advances in global leadership, Vol.3 (s.235-274). New York, NJ: JAI. STELL, R.P., GRIFFETH, R.W. ve HOM, P.W. (2002). “Practical retention policy fort he practical manager”, Academy of Management Executive, 16: 149-161. STEWART, T,A. (1997). Intellectual Capital: The new wealth of organizations. New York: Doubleday. TOWERSWATSON (2014). 2014 Global Workforce Study- At a Glance. WRIGHT, P.M. ve McMAHAN, G.C. (1992). “Theoretical perspectives for strategic human resource management”, Journal of Management, 18: 295-320. ZUBOFF, S. (1988). In the age of the smart machine: The future of work and power. New York: Basic Books.