Örgütlerde Katılımsız Yönetim Sorununu: Kavramsal Bir Çalışma

Yıl 2021, Cilt: 6 Sayı: 2, 168 - 181, 25.05.2021

Muhammet Hamdi Mücevher

https://doi.org/10.23834/isrjournal.912093

Öz

Bu çalışmada, örgütlerde ortaya çıkan katılımsız yönetim sorunu ile ilgili kavramsal bir çerçeve sunulmaya çalışılmıştır. Bu amacı gerçekleştirmek için katılımsız yönetim sorununun ne olduğu, türleri, nedenleri, sonuçları ve önlenmesi için yapılması gerekenlere değinilmiştir. Çalışma sonuçlarına göre, işgörenleri yönetime katmama, yetki devri yapmama, personeli güçlendirmeme ve örgütsel demokrasizlik katılımsız yönetimin en önemli veçheleridir. Katılımsız yönetim sorununun motivasyon düşüklüğü, tükenmişlik, çalışma ortamının bozulması, verim ve performans kaybı, yönetsel etkinliğin azalması, değişime direncin artması, örgütsel bağlılığın azalması ve işten ayrılma niyetinin artması gibi örgütsel ve kişisel birçok olumsuz sonuçları vardır. Karşı fikirlere duyarlı olma, işgörenlere anlayışlı ve müsamahakâr davranma, örgütte güven ortamı oluşturma, işgörenlere sorumluluk ve inisiyatif vererek alınan kararlara dâhil etme bu sorunu önlemenin yolları arasındadır. Yine katılımın örgüte sunacağı yararların farkında olarak katılımcı bir örgüt ortamı inşa etme, ortak akılla karar alma, sinerji oluşturmak için kubaşık bir çalışma ortamı sunma, demokratik, insani ve kolektif bir liderlik tarzı benimseme, güç kullanma yerine sorumluluk verme, kontrolden uzaklaşarak stratejiye odaklanma, işgörenleri esnek ve özerk bir şekilde istihdam etme, girişimcilik, yaratıcılık ve yenilikleri teşvik etme, sağlıklı bir iletişim imkânı oluşturma, bilgiyi ulaşılabilir kılma, amaç birliği oluşturarak ortak bir hedef gösterme, kişisel menfaat yerine sorumluluğu dizayn ederek güven ortamını kurma, katılımsızlığı ortadan kaldıracak diğer çözüm stratejileri arasında sayılabilir.

Anahtar Kelimeler

Katılımsız yönetim, Katılımcı yönetim, Yetki devri, Personel güçlendirme, Örgütsel demokrasi

The Problem of Non-participation Management in Organizations: A Conceptual Study

Öz

In this study, it is tried to present a conceptual framework about the problem of non-participation management that arises in organizations. In order to achieve this goal, what the non-participation management problem is, its types, causes, consequences and what needs to be done to prevent it are mentioned. According to the results of the study, the most important aspects of non-participatory management are not involving employees in management, not delegating authority, not empowering personnel, and organizational non-democracy. The problem of unattended management has many organizational and personal negative consequences such as low motivation, burnout, deterioration of the work environment, loss of efficiency and performance, decreased administrative efficiency, increased resistance to change, decreased organizational commitment and increased intention to quit. Being sensitive to opposing ideas, treating employees with understanding and tolerance, creating an atmosphere of trust in the organization, including employees in decisions taken by giving responsibility and initiative are among the ways to prevent this problem. Again, being aware of the benefits of participation to the organization, building a participatory organizational environment, making decisions with common wisdom, offering a flat working environment to create synergy, adopting a democratic, humane and collective leadership style, giving responsibility instead of using force, focusing on strategy by moving away from control, employees Employment in a flexible and autonomous manner, entrepreneurship, encouragement of entrepreneurship and innovation, creating a healthy communication opportunity, making information accessible, showing a common goal by creating a unity of purpose, establishing an atmosphere of trust by designing responsibility instead of personal benefit, and other solution strategies to eliminate non-participation can be counted between.

Anahtar Kelimeler

Non-participation Management, Participatory Management, Transfer of Authority, Personnel Empowerment, Organizational Democracy

Kaynakça

• Argyris, C. (1957). Personality and organization, New York: Harper Collins Pub.
• Arıcıoğlu, M. A. (1995). Batı ve Japon işletme yönetim anlayışları, Konya: Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimle Enstitüsü.
• Blake, R. & Mouton, J. (1964). The managerial grid: The key to leadership excellence, Houston: Gulf Publishing Co.
• Brazier, D. K. (2005). Influence of contextual factors on health-care leadership, Leadership and Organization Development Juornal, 26(2): 128-140.
• Cacioppe, R. (1998). Structured empowerment: An Award-Winning Program at The Burswood Resort Hotel, Leadership and Organization Development Juornal, 19(5), 264-274.
• Choi, J. (2006). A motivational theory of charismatic leadership: Envisioning, empathy and empowerment, Journal of Leadership and Organizational Studies, 13.
• Drucker, P. (1995). Managing in a time of great change, New York: Truman Talley Books/Dutton.
• Efil, İ. (2005). İşletme yönetimi, Bursa: Aktüel Yayınları.
• Emet, C. (2006). Personelin güçlendirilme algıları ile örgütsel kültür arasındaki ilişkinin bankacılık sektöründe ampirik olarak incelenmesi, Yüksel Lisans Tezi, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Üniversitesi, Kütahya.
• Eren, E. (2009). Yönetim ve organizasyon: Çağdaş ve küresel yaklaşımlar, İstanbul: Beta Yayınları.
• Eren, E. (2016). Yönetim ve Organizasyon: Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar, İstanbul: Beta Yayınları.
• Gandz, J. (1990). The employee empowerment era, Business Quarterly, Autumn.
• Gibson, J., Ivancevich, J. & Donnelly, J. (1979). Organizations:Bbehavior, structure and proscess, Business Pub. Inc.
• Gümüştekin, G. E. (2015). Personel güçlendirme, içinde N. D. Ergun Özler (Ed.), Örgütsel Davranışta Güncel Konular, (ss. 133-161), Bursa: Ekin Yayınları.
• İzzetbegoviç, A. (2013). Doğu batı arasında İslam, İstanbul: Yarın Yayınları.
• Jones, G. R. (2004). Organizational theory-desing and change, New Jersey: Pearson Prentice Hall.
• Klagge, J. (1998). The empowerment squeeze-views from the middle management position, The Journal of Management Development, 17(8), 548-558.
• Koçel, T. (2011). İşletme yöneticiliği, İstanbul: Beta Yayınları.
• Lewin, K., Lippitt, R. & White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates, Journal of Social Psychology, 10(2), 271-301.
• Likert, R. (1961). New patterns of management, New York: McGraw-Hill.
• Litreel, R. F. (2007). Influences on employee preference for empowerment practices by the ideal manager in China, International Journal of Intercultural Relations, 31.
• McShane, S. L. & Von Glinow, M. A. (2016). Örgütsel davranış, (Çev. Ed. A. Günsel ve S. Bozkurt), İstanbul: Nobel Yayınları, (Orijinal Baskı: 2016).
• Nüvit, O. (2019). İnsan mühendisliği: hayat karşısında insanın kendisi ve çevresi, İstanbul: Alfa Yayınları.
• Özel, M. (2016). Yöneticilik dersleri, İstanbul: Küre Yayınları.
• Peters, T. J. (1992). Liberation management: Necessary disorganization for the nanosecond nineties, New York: A. A. Knopf.
• Sabuncuoğlu, Z. ve Tüz, M. (2001). Örgütsel psikoloji, Bursa: Ezgi Kitabevi.
• Sigler, T. H. & Pearson, C. M. (2000). Creating an empowerment culture: Examining the relationship between organizational culture and perception of empowerment, Journal of Qualty Management, 5, 27-52.
• Spreitzer, G. M. (1995). Psyhological empowerment in the workplace: Demensions, measurement and validation, Academy of Management Journal, 38(5), 1442-1465.
• Şakar, N. (2013). Yetki-güç ve yetki devri, içinde Koparal, C. ve Özalp, İ. (Ed.), Yönetim ve Organizasyon, (ss. 70-94), Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları.