BibTex RIS Kaynak Göster

Yıl 2014, Cilt: 1 Sayı: 2, 87 - 102, 01.06.2014

Barbaros Dagli Unsal Sigri

Öz

Bu çalışmanın amacı, liderlerin çatışma yönetiminde arabuluculuğu etkin bir yöntem olarak kullanıp-kullanamayacaklarını ortaya koymaktır. Araştırmada liderler, okullarda görev yapan müdür ve müdür yardımcıları, takipçiler ise öğretmenlerden oluşmaktadır. Bu maksatla araştırmada; Ankara ilinde seçilen beş okulda görev yapmakta olan 239 öğretmene anket uygulanmış, 22 müdür ve müdür yardımcısıyla görüşmeler yapılmış ve 210 öğretmene örnek olay yöntemi uygulanmıştır. Nitel ve nicel yöntemlerin birlikte kullanılması ile elde edilen verilerin analizinde; içerik analizi, örnek olay yöntemi, t-testi, tek yönlü varyans analizi (ANOVA), korelasyon analizi kullanılmıştır. Elde edilen bulgular incelendiğinde, okullarda en çok ilişkisel çatışmaların yaşandığı tespit edilmiştir. Öğretmenlerin, karşılaştıkları uyuşmazlıkların çözümünde -çatışma yönetimindetümleştiren ve uzlaşan tarzı tercih ettikleri, benzer şekilde liderlerin de bu iki tarzı artan bir oranda seçtikleri belirlenmiştir. Liderlerle yapılan görüşmelerde; çatışmalara müdahalede istekli oldukları, arabuluculuk sürecini işlettikleri, çatışmaların tarafları motivasyon ve performans olmak üzere iki temel konuda olumsuz yönde etkilediği ve arabulucuların okul içerisinden seçilmesi konusunda uzlaştıkları sonucuna varılmıştır. Astlara uygulanan örnek olay yönteminde, takipçilerin, araştırma içinde yaratılan her üç çatışma türünün de arabuluculuk yöntemi ile çözümlenmesinden yana oldukları ve liderlerinin mevcut durumda arabuluculuk sürecini işlettikleri şeklinde algıları olduğu görülmüştür. Tüm bulgular değerlendirildiğinde, okullarda yaşanan çatışmaları çözmede, arabuluculuğun liderler tarafından uygulanabilecek bir yöntem olduğu sonucuna varılmıştır. 1. GİRİŞ Sosyal bir varlık olan insan, yaşamının her aşamasında çatışma ile karşı karşıyadır. Kişilerin çıkarlarının karşı karşıya gelmesi, kıt kaynakları kullanmanın zorlukları ve kişisel algılar çatışmayı kaçınılmaz bir duruma getirmektedir. Sanayi devrimi ile birlikte ortaya çıkan örgütsel yaşam alanı, çatışmanın iş hayatına taşınmasına neden olmuştur. Bilimsel Yönetim Yaklaşımından günümüze, gerek farklı disiplinlerden araştırmacılar gerekse uygulamacılar çatışmalar konusunda çok sayıda çalışmaya imza atmıştır. İlk başlarda örgüt için olumsuz olarak nitelendirilen ve mutlaka çözülmesi gereken bir olgu olarak algılanan çatışmanın, giderek örgüt için faydalar getirebileceği düşüncesi gelişmiştir. Çatışmaların günümüzde daha karmaşık hale gelmeleri, karşılıklı iki tarafın uyuşmazlığın çözümünde yetersiz kalmasına yol açmış, bu bağlamda çatışma yönetiminde son yıllarda gelişen bir alan ise “üçüncü tarafların müdahale yöntemleri” olarak adlandırılabilecek “alternatif uyuşmazlık çözüm yöntemleri”dir. Bu yöntemler arabuluculuk, kolaylaştırıcılık, hakemlikten, hukuksal müdahaleye varan geniş bir yelpaze içerisinde ele alınmaktadır. Arabuluculuk, bu araştırmada derinlemesine incelenecek olan alternatif uyuşmazlık çözümü (AUÇ) yöntemidir. Aslında kökenleri tarihin derinliklerine kadar uzanan bir yöntem olan arabuluculuğun örgüt yaşamına taşınması çok yenidir. Ülkemizde 2012 yılında “Hukuk Uyuşmazlıklarında Arabuluculuk Kanunu” ile hukuki sisteme yeni giren arabuluculuk, hukuki boyutunun yanında örgütler açısından da önemli bir anlam taşımaktadır. Örgütlerdeki liderlerin çatışmaları çözmede bu yola başvurmaları, çatışmaların daha olumlu, geriye dönüşü olmayan şekilde çözümlenmesine ve tarafların süreçten memnun ayrılarak, bozulan iletişim ve güven ortamının yeniden tesisinde yardımcı olmaktadır. 2. KURAMSAL ÇERÇEVE 2.1. ÇATIŞMA KAVRAMI VE ÖRGÜTSEL ÇATIŞMA Çatışmayı değişik bakış açıları ile ve değişik bilimsel disiplinlerin ışığı altında farklı şekillerde tanımlamak mümkündür. Çatışma konusu; özellikle 1970’li yıllardan başlayarak, başta ABD olmak üzere tüm dünyada, örgütsel yaşamın ilgi odağı haline gelmiştir. Ve hatta çatışmanın; biri insanların üzülmesine yol açan diğeri ise işgücü kayıplarına ve örgütlerin zaman kayıplarına sebep olan sonuçları, ülkeleri çeşitli organizasyonlar kurmaya, örgütleri ise bu olumsuzlukları minimize etmek maksadıyla eğitimlere aktif olarak katılmaya doğru itmiştir. Örgütsel çatışma konusunda öncelikle Rahim’in çatışma tanımına bakmakta fayda olacağı değerlendirilmektedir. Rahim (2002)’e göre çatışma, “sosyal varlıkların (birey, grup, örgüt, vb.) arasında veya içinde ahenksizlik (dissonance), uyuşmazlık (incompatibility) veya itilaf (disagreement) olarak ortaya çıkan etkileşimsel bir süreçtir”. Çatışma kavramının doğuşu insanlık tarihi ile eş değerdir. İnsanın olduğu her ortamda çatışmanın olması da doğal bir olgu olarak karşımıza çıkmaktadır. Basit el işçiliğinden kitle üretimine geçilmesi şeklinde tanımlanan sanayi inkılâbı insanı artık üretimin içerisinde daha aktif rol alan bir varlık haline getirmiştir. Bilimsel Yönetim düşüncesinin gelişiminden günümüze gelene kadar, yönetim anlayışı nasıl değişime ve gelişime uğradıysa örgütsel çatışma diye tabir ettiğimiz konu da değişime uğramıştır. Yirminci yüzyılın başlarında insanı bir makine olarak gören anlayıştan 1940’lı yıllara gelindiğinde uzaklaşılarak, iş yaşamında bireyin sosyal bir varlık olarak algılanması çatışmanın algılanma ve çözüm modunda da bir takım değişimlere neden olmuştur. 1960’lı yıllardan itibaren çatışma başta ABD olmak üzere tüm dünyanın ilgi odağı olmuş ve 1990’lara gelindiğinde iş yaşamında en çok bahsi geçen kelimeler arasında beşinci sırada yerini almıştır. Örgütsel bağlamda yaşanan çatışmalar içerisinde, grup içerisinde yaşanan çatışmalarla ilgili yapılan çalışmalar ilk başlarda ilişkisel ve görevle ilişkili olmak üzere iki tür üzerinde yoğunlaşmış (Jehn, 1995; Pinkley, 1990; Priem ve Price, 1991) daha sonra buna süreç çatışması da ilave edilerek sınıflandırılmıştır (Jehn, 1997; Jehn v.d., 1999; Jehn ve Mannix, 2001). Yaşanan çatışmanın türü ve grup üzerindeki etkileri de önem taşımaktadır. İlişkisel çatışmalar grup işleyişi üzerinde olumsuz etkileri olan çatışmalardır ve mutlaka sonlandırılması gerekmektedir (Deutsch, 1969; Evan, 1965; Jehn, 1995). Görevle ilgili çatışmalar ise kararların kalitesini artırarak grup üretkenliği ve verimliliğine olumlu katkısı olan çatışmalardır (Cosier ve Rose, 1977; Schweiger v.d., 1989; Amason, 1996). Süreç çatışması ile ilgili çalışmalar ise bunlardan sonra ortaya atılmıştır (Jehn, 1997; Jehn, Northcraft ve Neale, 1999; Jehn ve Mannix, 2001). Süreç çatışmasının da gruplar için olumsuz yönlerinin olduğu yapılan araştırmalarla ortaya konmuştur (Jehn, 1992; Jehn, 1997; Jehn, Northcraft ve Neale, 1999). 2.2. ÇATIŞMA YÖNETİMİÇatışma çözümü ve çatışma yönetimi arasındaki kavramsal fark, anlamsal bağlamdan daha fazlasını ifade etmektedir (Robbins, 1978; Boulding, 1968). Çatışma çözümü, çatışmanın yok edilmesi, azaltılması ve ertelenmesini ifade etmektedir. Wall ve Calliester (1995) çalışmasında üç önemli soru ortaya koymuştur: (1) Ilımlı bir çatışma arzu edilir mi? (2) Çok az bir çatışma çok fazla bir çatışma kadar işlevsiz midir? (3) Liderler örgütsel hedeflere ulaşmak için ara sıra çatışmayı desteklemeli midir? Bu soruların hepsinin yanıtı, hayırdır. Bu çalışma ile akademisyenlerin dikkati, çatışmanın işlevsel olduğu kadar işlevsel olmayan sonuçlar da doğurduğu hususu üzerine kaymıştır. Fakat yinede o zamanlarda yapılan çalışmalar çatışma çözümü kavramı içerisinde kalmış, çatışmayı yok etmek veya azaltmak düşüncesi bir süre daha devam etmiştir (Rahim, 2001). Çatışma kavramını bir süreç olarak ele aldıktan sonra, çatışma yönetimini de bir süreç olarak algılamak ve problem çözme mantığı içerisinde bilimsel basamaklardan faydalanmak yararlı olacaktır. Çatışma yönetim sürecine farklı açılardan yaklaşan yazarlar bulunmaktadır. Herbert (1981) süreci çatışmanın tanımlanması, çatışmaya yol açan etkenlerin ortaya koyulması, alternatifleri belirleme, seçme ve uygulama ve son olarak sonucu denetleme aşaması olmak üzere dört aşamada incelemiştir. Rahim (1983) ise, teşhis, müdahale, çatışma, öğrenme ve etkililik aşaması olarak yine dört aşamada ele almıştır. Örgütlere maliyeti çok yüksek olan çatışmaları yönetme konusunda sayısız çalışmalar yapılmıştır. Çalışmalarda bu çatışmaları çözmek veya yönetmek adına en uygun yaklaşımlar bulunmaya çalışılmıştır. Yine yapılan çalışmalar seviyelerine göre farklı yönetim tarzlarının

Anahtar Kelimeler

Lider çatışma çatışma yönetim tarzları arabuluculuk alternatif uyuşmazlık çözümü (AUÇ)

Kaynakça

  • Amason, C.A. (1996). Distinguishing the Effects of Functional and Dysfunctional Conflict on Strategic Decision
  • Making: Resolving a Paradox for Top Management Teams, Academy of Management Journal, 39, pp. 123-148. Bercovitch, J. (2003). Studies In International Mediation: Essays in Honor of Jeffrey Z. Rubin, New York: Palgrave Macmillan.
  • Bercovitch, J. ve Houston A. (1996). The Study of International Mediation: Theoretical Issues and Empirical
  • Evidence”, J. Bercovitch (Ed.), Resolving International Conflicts, Boulder, CO, Lynne Reinner, pp. 11-35. Blake, R.R. ve Mouton J.S. (1964). The Managerial Grid, Houston, TX, Gulf.
  • Bloomfield, D., C. Nupen ve P. Harris (1998). Negotiation Processes. In Democracy and Deep Rooted Conflict: Options for Negotiators, P. HARRIS ve B. REILLY (Eds.), Stockholm, Sweden, International Institute for Democracy and Electoral Assistance (IDEA), pp. 59-120.
  • Burke, J.R. (1969). Methods of Resolving Superior–Subordinate Conflict: The Constructive Use of Subordinate
  • Differences and Disagreements, Organizational Behavior and Human Performance, 5, pp. 393–411. Bush, R. A. ve Folger J. P. (1994). The Promise of Mediation, San Francisco, Jossey-Bass.
  • Carnevale, P. J. D. ve Pegnetter R. (1985). The Selection of Mediation Tactics in Public-Sector Disputes: A Contingency Analysis, Journal of Social Issues, 41, 2, pp. 65-81.
  • Coleman, P.T. ve Deutsch M. (1995). Interethnic Conflict in Schools, Hawley W.D. ve A.W. Jackson (Eds.), Toward a Common Destiny: Improving Race and Ethnic Relations in America, San Francisco, Jossey-Bass.
  • Cosier, R.A. ve Rose G.L. (1977). Cognitive Conflict and Goal Conflict Effects on Task Performance, Organizational
  • Behavior and Human Performance, 19, pp. 378–391. De Dreu, C.K.W. ve E.Van de Vliert (1997). Productive Conflict: The Importance of Conflict Management, DE Dreu, C. K. W. ve E. Van De Vliert (Eds.), Using Conflict in Organizations, Thousand Oaks, Sage. pp. 9-22.
  • De Dreu, C.K.W., Harinck F. ve Van Vianen A.E.M. (1999). Conflict and Performance in Groups and Organizations, Cooper, C.L. ve I. Robertson (Eds), International Review of Industrial and Organizational Psychology, 14, Wiley, Indianapolis, pp. 369-414.
  • Deutsch, M. (1969). Conflicts: Productive and Destructive, Journal of Social Issues, 25, 1, pp. 7–41.
  • Donohue, A.W. (1991). Communication, Marital Dispute and Divorce Mediation, Hillsdale, NJ, Lawrence Erlbaum.
  • Emery, R. E. ve Wyer M.M. (1987). Child Custody Mediation and Litigation: an Experimental Evaluation of the Experience of Parents, Journal of Consulting and Clinical Psychology, 55, 1, pp. 79-86.
  • Evan, William (1965). Conflict and Performance in R&D Organizations, Industrial Management Review, 7, pp. 37
  • Gibbons, M. (2007). A Review of Employment Dispute Resolution in Great Britain, London, DTI.
  • Hensler D. (2000). In Search of ‘Good’ Mediation: Rhetoric, Practice, and Empiricism, SANDERS J. ve V. L.
  • HAMILTON (Eds.), Handbook of Justice Research in Law, New York, Kluwer Academic/Plenum. Herrman, M. S., Hollet N. L., Eaker D. G. ve Gale J. (2003). Mediator Reflection on Practice: Connecting Select
  • Demographics and Preferred Orientations, Conflict Resolution Quarterly, 4, 20, pp. 403–427. Hiltrop, M.J. ve Rubin J.Z. (1982). Effects of Intervention Mode and Conflict of Interest on Dispute Resolution, Journal of Personality and Social Psychology, 42, 4, pp. 665-672.
  • Jehn, K.A. (1995). A Multimethod Examination of the Benefits and Determinants of Intragroup Conflict, Administrative Science Quarterly, 40, pp. 256–282.
  • Jehn, K.A. ve Mannix E.A. (2001). The Dynamic Nature of Conflict: A Longitudinal Study of Intragroup Conflict and Group Performance, Academy of Management Journal, 44, 2, pp. 238-251.
  • Jehn, K.A., Northcraft G.B. ve Neale M.A. (1999). Why Differences Make a Difference: A Field Study of Diversity, Conflict, and Performance in Workgroups, Administrative Science Quarterly, 44, 4, pp. 741-763.
  • Jehn, K.A. (1997). A Qualitative Analysis of Conflict Types and Dimensions of Organizational Groups, Administrative Science Quarterly, 42, pp. 530-557.
  • Johnson, D.W. ve Johnson R.T. (2001). Peer Mediation in an Inner Elementary School, Urban Education, 36, 2, pp. 165–178.
  • Karambayya, R. ve Brett J.M. (1989). Managers Handling Disputes: Third-Party Rules and Perceptions of Fairness, Academy of Management Journal, 32, pp. 687–704.
  • Keashly, L. ve Fisher R. J. (1996). A Contingency Perspective on Conflict Interventions: Theoretical and Practical
  • Considerations, Bercovitch, Jacob (Ed.) Resolving International Conflicts, Boulder,CO, Lynne Rienner. Kolb, M.D. (1986). Who are Organizational Third Parties and What Do They Do?, Bazerman, M.A., Lewicki R.J. ve Sheppard B.H. (Eds.), Research on Negotiations in Organizations, Greenwich, JAI, CT, pp. 207-228.
  • Kolb, M.D. (1983). The Mediators, Cambridge, Mass., MIT Press.
  • Kozan, Kamil M. (1991). Interpersonal Conflict Management Styles of Jordanian Managers, Avruch, K., Black P.
  • W. ve Scimecca J. A. (Eds.), Conflict Resolution: Cross-Cultural Perspectives, Westport, CT., Praeger. Kozan M.K., Ergin C. ve Varoğlu D. (2007). Third Party Intervention Strategies of Managers in Subordinates' Conflicts in Turkey, International Journal of Conflict Management, 18, 2, pp. 128-147.
  • Kozan, M.K. ve Ergin C. (1999). The Influence of Intra-Cultural Value Differences on Conflict Management Practices, The International Journal of Conflict Management, 10, 3, pp. 249-267.
  • Kozan, M.K. ve İlter S.S. (1994). Relationship Third Party Roles Played by Turkish Managers in Subordinates'
  • Conflicts, Journal of Organızational Behavior, 15, pp. 453-466. Kressel, K. ve Pruitt D.G. (1985). Themes in Mediation of Social Conflict”, Journal of Social Issues, 41, pp. 179–198.
  • Kressel, K. (2006). Mediation Revisited, Deutsch M., Coleman P.T. ve Marcus E. C. (Eds.), The Handbook of Conflict Resolution (2.Baskı), San Francisco, Jossey Bass, pp. 726-756.
  • Kressel, K. (1972). Labor Mediation: An Exploratory Survey, New York, Albany, Assoc. Labor Mediation Agencies.
  • Lederach, P.J. (1991). Of Nets, Nails and Problems: The Folk Language of Conflict Resolution in a Central
  • American Setting. Avruch, K., P. W. Black ve J. A. Scimecca (Eds.), Conflict Resolution: CrossCultural Perspectives, Westport, Connecticut, Greenwood Press, pp. 165-186. Leung, K. ve Tjosvold D.W. (1998). Conflict Management in Asia Pacific Rim, Singapore, Wiley.
  • Maggiolo, A.W.. (1985). Techniques of Mediation, New York, Oceana Publications.
  • Maier, R.F.N. (1970). Problem-Solving and Creativity in Individuals and Groups, Belmont, CA, Brooks/Cole.
  • Mitchell C. (1993). The Processes and Stages of Mediation: The Sudanese Case, SMOCK, R. David (Ed.), Making
  • War and Waging Peace, Washington, D.C., Institute of Peace Press, pp. 139-59. Moore, W. C. (2003). The Mediation Process, San Francisco, CA, Jossey-Bass.
  • Peterson, R.S. ve Nemeth, C.J. (1996). Focus Versus Flexibility: Majority and Minority Influence Can Both Improve
  • Performance, Personality and Social Psychology Bulletin, 21, pp. 14-23. Picard, A. C. (2004). Exploring an Integrative Framework for Understanding Mediation, Conflict Resolution Quarterly, 21, 3, pp. 295–311.
  • Pinkley, L.R. (1990). Dimensions of Conflict Frame: Disputant Interpretations of Conflict, Journal of Applied Psychology, 75. pp. 117–126.
  • Priem, R. ve Price K. (1991). Process and Outcome Expectations for The Dialectical Inquiry, Devil’s Advocacy and Consensus Techniques of Strategic Decision Making, Group and Organization Studies, 16, pp. 206-225.
  • Rahim, M.A. ve Bonoma T.V. (1979). Managing Organizational Conflict: A Model for Diagnosis and Intervention”.
  • Psychological Reports, 44, pp. 1323-1344.
  • Rahim, M. A. (1986). Referent Role and Styles of Handling Interpersonal Conflict, The Journal of Social Psychology, 126, 1, pp. 79-86.
  • Rahim, M. A. (2001). Managing Conflict in Organizations (1.Baskı), Westport, CT, Quorum books, Greenwood
  • Publishing Group, Inc.. Riskin, L. (1994). Understanding Mediators’ Orientations, Strategies and Techniques: A Grid for the Perplexed, Harvard Negotiation Law Review, 1, 7, pp. 7-52.
  • Schweiger, D., Sandberg W. ve Rechner P. (1989). Experiential Effects of Dialectical Inquiry, Devil’s Advocacy and Consensus Techniques of Strategic Decision Making, Academy of Management Journal, 32, pp. 745-772.
  • Sheppard, H. B. (1983). Managers as Inquisitors: Some Lessons From the Law, Bazerman, M.A. ve R.J. Lewicki
  • (Eds.), Negotiating in Organizations, Beverly Hills, Sage, pp. 193-213. Sheppard, H. B. (1984). Third Party Conflict Intervention: A Procedural Framework, STAW B. M. ve L. L. Cummings
  • (Eds.), Research in Organizational Behavior, Greenwich, CT, JAI 6, pp. 141-90. Sığrı, Ü., Dağlı B. ve Ercil Y. (2012). Çatışma Yönetiminde Arabuluculuk Tarzları ve Kişilikle İlişkisi, XX. Yönetim
  • Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, İzmir, pp. 369-373. Thomas, W.K. (1977). Toward Multi-Dimensional Values in Teaching: The Example of Conflict Behaviors, Academy of Management Review, 2, pp. 484–490.
  • Thomas, W.K. (1982). Manager and Mediator: a Comparison of Third-Party Roles Based Upon ConflictManagement Goals, See Bomers, P, pp. 119-40.
  • Tjosvold, D., Poon M. ve Yu Z.Y. (2005). Team Effectiveness in China: Cooperative Conflict for Relationship
  • Building, Human Relations, 58, pp. 341–367. Tjosvold, D. (1998). The Cooperative and Competitive Goal Approach to Conflict: Accomplishments and Challenges, Applied Psychology: An International Review, 47, pp. 285–313.
  • Wall, J. ve Blum M. (1991). Community Mediation in the People’s Republic of China. Journal of Conflict Resolution, 35, pp. 3-20.

The leaders role in conflict management as mediator

Yıl 2014, Cilt: 1 Sayı: 2, 87 - 102, 01.06.2014

Barbaros Dagli Unsal Sigri

Öz

The aim of this study is to explore if mediation can be used as an effective method in conflict management by leaders or not. Principals and vice-principals within this study are described as leaders while teachers are determined as the followers. For this purpose, a survey was made on 239 participants in five schools selected in Ankara, 22 principals and deputy principals were interviewed and a case study was conducted on 210 teachers. Content analysis, case study method, t-test, one-way analysis of variance (ANOVA), correlation analysis were used in the analysis of data that is acquired by using the qualitative and quantitative methods together. Findings showed that relationship conflict is the most encountered conflict type at schools. It’s determined that teachers prefer the integrating and compromising style, and similarly leaders prefer these two styles increasingly. In the interviews made with leaders, it is concluded that they are eager to intervene the conflicts, managed the mediation process, the conflicts effected disputants in two basic subjects - motivation and performance and they came to an agreement that the mediators are to be chosen from within the school. In the case study method that was applied on subordinates, it is observed that the followers are for resolving of the three cases by mediation and they have a perception of leaders as managing the current mediation process. When all findings are evaluated it is concluded that mediation is an effective method that can be implemented by leaders to resolve the conflicts at schools. ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE LİDERİN ARABULUCULUK ROLÜ

Kaynakça

  • Amason, C.A. (1996). Distinguishing the Effects of Functional and Dysfunctional Conflict on Strategic Decision
  • Making: Resolving a Paradox for Top Management Teams, Academy of Management Journal, 39, pp. 123-148. Bercovitch, J. (2003). Studies In International Mediation: Essays in Honor of Jeffrey Z. Rubin, New York: Palgrave Macmillan.
  • Bercovitch, J. ve Houston A. (1996). The Study of International Mediation: Theoretical Issues and Empirical
  • Evidence”, J. Bercovitch (Ed.), Resolving International Conflicts, Boulder, CO, Lynne Reinner, pp. 11-35. Blake, R.R. ve Mouton J.S. (1964). The Managerial Grid, Houston, TX, Gulf.
  • Bloomfield, D., C. Nupen ve P. Harris (1998). Negotiation Processes. In Democracy and Deep Rooted Conflict: Options for Negotiators, P. HARRIS ve B. REILLY (Eds.), Stockholm, Sweden, International Institute for Democracy and Electoral Assistance (IDEA), pp. 59-120.
  • Burke, J.R. (1969). Methods of Resolving Superior–Subordinate Conflict: The Constructive Use of Subordinate
  • Differences and Disagreements, Organizational Behavior and Human Performance, 5, pp. 393–411. Bush, R. A. ve Folger J. P. (1994). The Promise of Mediation, San Francisco, Jossey-Bass.
  • Carnevale, P. J. D. ve Pegnetter R. (1985). The Selection of Mediation Tactics in Public-Sector Disputes: A Contingency Analysis, Journal of Social Issues, 41, 2, pp. 65-81.
  • Coleman, P.T. ve Deutsch M. (1995). Interethnic Conflict in Schools, Hawley W.D. ve A.W. Jackson (Eds.), Toward a Common Destiny: Improving Race and Ethnic Relations in America, San Francisco, Jossey-Bass.
  • Cosier, R.A. ve Rose G.L. (1977). Cognitive Conflict and Goal Conflict Effects on Task Performance, Organizational
  • Behavior and Human Performance, 19, pp. 378–391. De Dreu, C.K.W. ve E.Van de Vliert (1997). Productive Conflict: The Importance of Conflict Management, DE Dreu, C. K. W. ve E. Van De Vliert (Eds.), Using Conflict in Organizations, Thousand Oaks, Sage. pp. 9-22.
  • De Dreu, C.K.W., Harinck F. ve Van Vianen A.E.M. (1999). Conflict and Performance in Groups and Organizations, Cooper, C.L. ve I. Robertson (Eds), International Review of Industrial and Organizational Psychology, 14, Wiley, Indianapolis, pp. 369-414.
  • Deutsch, M. (1969). Conflicts: Productive and Destructive, Journal of Social Issues, 25, 1, pp. 7–41.
  • Donohue, A.W. (1991). Communication, Marital Dispute and Divorce Mediation, Hillsdale, NJ, Lawrence Erlbaum.
  • Emery, R. E. ve Wyer M.M. (1987). Child Custody Mediation and Litigation: an Experimental Evaluation of the Experience of Parents, Journal of Consulting and Clinical Psychology, 55, 1, pp. 79-86.
  • Evan, William (1965). Conflict and Performance in R&D Organizations, Industrial Management Review, 7, pp. 37
  • Gibbons, M. (2007). A Review of Employment Dispute Resolution in Great Britain, London, DTI.
  • Hensler D. (2000). In Search of ‘Good’ Mediation: Rhetoric, Practice, and Empiricism, SANDERS J. ve V. L.
  • HAMILTON (Eds.), Handbook of Justice Research in Law, New York, Kluwer Academic/Plenum. Herrman, M. S., Hollet N. L., Eaker D. G. ve Gale J. (2003). Mediator Reflection on Practice: Connecting Select
  • Demographics and Preferred Orientations, Conflict Resolution Quarterly, 4, 20, pp. 403–427. Hiltrop, M.J. ve Rubin J.Z. (1982). Effects of Intervention Mode and Conflict of Interest on Dispute Resolution, Journal of Personality and Social Psychology, 42, 4, pp. 665-672.
  • Jehn, K.A. (1995). A Multimethod Examination of the Benefits and Determinants of Intragroup Conflict, Administrative Science Quarterly, 40, pp. 256–282.
  • Jehn, K.A. ve Mannix E.A. (2001). The Dynamic Nature of Conflict: A Longitudinal Study of Intragroup Conflict and Group Performance, Academy of Management Journal, 44, 2, pp. 238-251.
  • Jehn, K.A., Northcraft G.B. ve Neale M.A. (1999). Why Differences Make a Difference: A Field Study of Diversity, Conflict, and Performance in Workgroups, Administrative Science Quarterly, 44, 4, pp. 741-763.
  • Jehn, K.A. (1997). A Qualitative Analysis of Conflict Types and Dimensions of Organizational Groups, Administrative Science Quarterly, 42, pp. 530-557.
  • Johnson, D.W. ve Johnson R.T. (2001). Peer Mediation in an Inner Elementary School, Urban Education, 36, 2, pp. 165–178.
  • Karambayya, R. ve Brett J.M. (1989). Managers Handling Disputes: Third-Party Rules and Perceptions of Fairness, Academy of Management Journal, 32, pp. 687–704.
  • Keashly, L. ve Fisher R. J. (1996). A Contingency Perspective on Conflict Interventions: Theoretical and Practical
  • Considerations, Bercovitch, Jacob (Ed.) Resolving International Conflicts, Boulder,CO, Lynne Rienner. Kolb, M.D. (1986). Who are Organizational Third Parties and What Do They Do?, Bazerman, M.A., Lewicki R.J. ve Sheppard B.H. (Eds.), Research on Negotiations in Organizations, Greenwich, JAI, CT, pp. 207-228.
  • Kolb, M.D. (1983). The Mediators, Cambridge, Mass., MIT Press.
  • Kozan, Kamil M. (1991). Interpersonal Conflict Management Styles of Jordanian Managers, Avruch, K., Black P.
  • W. ve Scimecca J. A. (Eds.), Conflict Resolution: Cross-Cultural Perspectives, Westport, CT., Praeger. Kozan M.K., Ergin C. ve Varoğlu D. (2007). Third Party Intervention Strategies of Managers in Subordinates' Conflicts in Turkey, International Journal of Conflict Management, 18, 2, pp. 128-147.
  • Kozan, M.K. ve Ergin C. (1999). The Influence of Intra-Cultural Value Differences on Conflict Management Practices, The International Journal of Conflict Management, 10, 3, pp. 249-267.
  • Kozan, M.K. ve İlter S.S. (1994). Relationship Third Party Roles Played by Turkish Managers in Subordinates'
  • Conflicts, Journal of Organızational Behavior, 15, pp. 453-466. Kressel, K. ve Pruitt D.G. (1985). Themes in Mediation of Social Conflict”, Journal of Social Issues, 41, pp. 179–198.
  • Kressel, K. (2006). Mediation Revisited, Deutsch M., Coleman P.T. ve Marcus E. C. (Eds.), The Handbook of Conflict Resolution (2.Baskı), San Francisco, Jossey Bass, pp. 726-756.
  • Kressel, K. (1972). Labor Mediation: An Exploratory Survey, New York, Albany, Assoc. Labor Mediation Agencies.
  • Lederach, P.J. (1991). Of Nets, Nails and Problems: The Folk Language of Conflict Resolution in a Central
  • American Setting. Avruch, K., P. W. Black ve J. A. Scimecca (Eds.), Conflict Resolution: CrossCultural Perspectives, Westport, Connecticut, Greenwood Press, pp. 165-186. Leung, K. ve Tjosvold D.W. (1998). Conflict Management in Asia Pacific Rim, Singapore, Wiley.
  • Maggiolo, A.W.. (1985). Techniques of Mediation, New York, Oceana Publications.
  • Maier, R.F.N. (1970). Problem-Solving and Creativity in Individuals and Groups, Belmont, CA, Brooks/Cole.
  • Mitchell C. (1993). The Processes and Stages of Mediation: The Sudanese Case, SMOCK, R. David (Ed.), Making
  • War and Waging Peace, Washington, D.C., Institute of Peace Press, pp. 139-59. Moore, W. C. (2003). The Mediation Process, San Francisco, CA, Jossey-Bass.
  • Peterson, R.S. ve Nemeth, C.J. (1996). Focus Versus Flexibility: Majority and Minority Influence Can Both Improve
  • Performance, Personality and Social Psychology Bulletin, 21, pp. 14-23. Picard, A. C. (2004). Exploring an Integrative Framework for Understanding Mediation, Conflict Resolution Quarterly, 21, 3, pp. 295–311.
  • Pinkley, L.R. (1990). Dimensions of Conflict Frame: Disputant Interpretations of Conflict, Journal of Applied Psychology, 75. pp. 117–126.
  • Priem, R. ve Price K. (1991). Process and Outcome Expectations for The Dialectical Inquiry, Devil’s Advocacy and Consensus Techniques of Strategic Decision Making, Group and Organization Studies, 16, pp. 206-225.
  • Rahim, M.A. ve Bonoma T.V. (1979). Managing Organizational Conflict: A Model for Diagnosis and Intervention”.
  • Psychological Reports, 44, pp. 1323-1344.
  • Rahim, M. A. (1986). Referent Role and Styles of Handling Interpersonal Conflict, The Journal of Social Psychology, 126, 1, pp. 79-86.
  • Rahim, M. A. (2001). Managing Conflict in Organizations (1.Baskı), Westport, CT, Quorum books, Greenwood
  • Publishing Group, Inc.. Riskin, L. (1994). Understanding Mediators’ Orientations, Strategies and Techniques: A Grid for the Perplexed, Harvard Negotiation Law Review, 1, 7, pp. 7-52.
  • Schweiger, D., Sandberg W. ve Rechner P. (1989). Experiential Effects of Dialectical Inquiry, Devil’s Advocacy and Consensus Techniques of Strategic Decision Making, Academy of Management Journal, 32, pp. 745-772.
  • Sheppard, H. B. (1983). Managers as Inquisitors: Some Lessons From the Law, Bazerman, M.A. ve R.J. Lewicki
  • (Eds.), Negotiating in Organizations, Beverly Hills, Sage, pp. 193-213. Sheppard, H. B. (1984). Third Party Conflict Intervention: A Procedural Framework, STAW B. M. ve L. L. Cummings
  • (Eds.), Research in Organizational Behavior, Greenwich, CT, JAI 6, pp. 141-90. Sığrı, Ü., Dağlı B. ve Ercil Y. (2012). Çatışma Yönetiminde Arabuluculuk Tarzları ve Kişilikle İlişkisi, XX. Yönetim
  • Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, İzmir, pp. 369-373. Thomas, W.K. (1977). Toward Multi-Dimensional Values in Teaching: The Example of Conflict Behaviors, Academy of Management Review, 2, pp. 484–490.
  • Thomas, W.K. (1982). Manager and Mediator: a Comparison of Third-Party Roles Based Upon ConflictManagement Goals, See Bomers, P, pp. 119-40.
  • Tjosvold, D., Poon M. ve Yu Z.Y. (2005). Team Effectiveness in China: Cooperative Conflict for Relationship
  • Building, Human Relations, 58, pp. 341–367. Tjosvold, D. (1998). The Cooperative and Competitive Goal Approach to Conflict: Accomplishments and Challenges, Applied Psychology: An International Review, 47, pp. 285–313.
  • Wall, J. ve Blum M. (1991). Community Mediation in the People’s Republic of China. Journal of Conflict Resolution, 35, pp. 3-20.
Toplam 60 adet kaynakça vardır.

Ayrıntılar

Bölüm Articles
Yazarlar

Barbaros Dagli Bu kişi benim

Unsal Sigri Bu kişi benim

Yayımlanma Tarihi 1 Haziran 2014
Yayımlandığı Sayı Yıl 2014 Cilt: 1 Sayı: 2

Kaynak Göster

APA Dagli, B., & Sigri, U. (2014). The leaders role in conflict management as mediator. Research Journal of Business and Management, 1(2), 87-102.
AMA Dagli B, Sigri U. The leaders role in conflict management as mediator. RJBM. Haziran 2014;1(2):87-102.
Chicago Dagli, Barbaros, ve Unsal Sigri. “The Leaders Role in Conflict Management As Mediator”. Research Journal of Business and Management 1, sy. 2 (Haziran 2014): 87-102.
EndNote Dagli B, Sigri U (01 Haziran 2014) The leaders role in conflict management as mediator. Research Journal of Business and Management 1 2 87–102.
IEEE B. Dagli ve U. Sigri, “The leaders role in conflict management as mediator”, RJBM, c. 1, sy. 2, ss. 87–102, 2014.
ISNAD Dagli, Barbaros - Sigri, Unsal. “The Leaders Role in Conflict Management As Mediator”. Research Journal of Business and Management 1/2 (Haziran 2014), 87-102.
JAMA Dagli B, Sigri U. The leaders role in conflict management as mediator. RJBM. 2014;1:87–102.
MLA Dagli, Barbaros ve Unsal Sigri. “The Leaders Role in Conflict Management As Mediator”. Research Journal of Business and Management, c. 1, sy. 2, 2014, ss. 87-102.
Vancouver Dagli B, Sigri U. The leaders role in conflict management as mediator. RJBM. 2014;1(2):87-102.

Research Journal of Business and Management (RJBM) is a scientific, academic, double blind peer-reviewed, quarterly and open-access online journal. The journal publishes four issues a year. The issuing months are March, June, September and December. The publication languages of the Journal are English and Turkish. RJBM aims to provide a research source for all practitioners, policy makers, professionals and researchers working in all related areas of business, management and organizations. The editor in chief of RJBM invites all manuscripts that cover theoretical and/or applied researches on topics related to the interest areas of the Journal. RJBM publishes academic research studies only. RJBM charges no submission or publication fee.

Ethics Policy - RJBM applies the standards of Committee on Publication Ethics (COPE). RJBM is committed to the academic community ensuring ethics and quality of manuscripts in publications. Plagiarism is strictly forbidden and the manuscripts found to be plagiarized will not be accepted or if published will be removed from the publication. Authors must certify that their manuscripts are their original work. Plagiarism, duplicate, data fabrication and redundant publications are forbidden. The manuscripts are subject to plagiarism check by iThenticate or similar. All manuscript submissions must provide a similarity report (up to 15% excluding quotes, bibliography, abstract, method).

Open Access - All research articles published in PressAcademia Journals are fully open access; immediately freely available to read, download and share. Articles are published under the terms of a Creative Commons license which permits use, distribution and reproduction in any medium, provided the original work is properly cited. Open access is a property of individual works, not necessarily journals or publishers. Community standards, rather than copyright law, will continue to provide the mechanism for enforcement of proper attribution and responsible use of the published work, as they do now.