LİDERLİK ÖZELLİKLERİ İLE KULLANILAN GÜÇ KAYNAKLARI ARASINDAKİ İLİŞKİNİN İNCELENMESİ: BİR SAĞLIK KURUMU ÖRNEĞİ

Yıl 2024, Cilt: 27 Sayı: 2, 311 - 328, 28.06.2024

Ramazan Açıkgöz , Ülkühan Bike Esen

https://doi.org/10.61859/hacettepesid.1408766

Öz

Liderlik, kişinin, başkalarını etkisi altına alıp kendi istediği davranışa yönlendirme sürecidir. Yönlendirmenin gerçekleştirilmesi esnasında lider bazı güç kaynaklarından faydalanmaktadır. Bu sebeptendir ki güç önemli bir liderlik vasfı olarak kabul edilmektedir. Liderlik tarzları ve liderin kullanmış olduğu güç kaynakları her lidere göre farklılık göstermektedir. Bu çalışmanın amacı, bir sağlık kurumunda çalışan klinik yönetici hemşirelerin sergilemiş oldukları liderlik özellikleri ve kullandıkları güç kaynakları arasındaki ilişkinin, kurumdaki diğer sağlık çalışanları tarafından değerlendirilmesi ile ölçülmesidir. Bu amaçla, öncelikle değişkenler ile ilgili literatür taramasına yer verilmiş, daha sonra da değişkenler arasındaki ilişkiler analiz edilmiştir. Analiz için gerekli olan veri, Çok Yönlü Liderlik Yönelimleri Ölçeği ve Yönetici Hemşirelerde Algılanan Güç Ölçeği kullanılarak oluşturulan veri toplama formları vasıtasıyla 250 çalışandan toplanmıştır. Toplanan veri SPSS 23.0 programı kullanılarak, Yapısal Eşitlik Modellemesi ile analiz edilmiştir. Analizin sonucunda, karizmatik gücün hem sembolik liderliği hem de politik liderliği; zorlayıcı gücün ise yapısal liderliği diğer güç türlerine göre daha yüksek derecede yordadığı tespit edilmiştir. Ayrıca ödüllendirme gücünün, sembolik liderliği negatif yönde etkilediği de araştırmanın sonuçları arasında yer almaktadır.

Anahtar Kelimeler

Güç kaynakları, liderlik türleri, sağlık kurumları, yapısal eşitlik modellemesi

Etik Beyan

Araştırma için Çankırı Karatekin Üniversitesi Etik Kurulu’nun 07.02.2022 tarihli 2022/24 sayılı toplantısıyla etik kurul izni alınmıştır.

INVESTIGATION OF THE RELATIONSHIP BETWEEN LEADERSHIP TRAITS AND POWER SOURCES USED: AN EXAMPLE OF A HEALTH INSTITUTION

Öz

Leadership is the process in which an individual influences others to behave in a desired manner. During this process of direction, a leader utilizes various sources of power. This is why power is considered an important attribute of leadership. The styles of leadership and the sources of power used by a leader vary from one leader to another. The aim of this study is to measure the leadership qualities displayed by clinical nurse managers in a healthcare institution and the relationship between these qualities and the sources of power they use, as evaluated by other healthcare workers in the institution. For this purpose, initially, a literature review on the variables was conducted, followed by an analysis of the relationships among the variables. The data required for the analysis were collected from 250 employees through data collection forms created using the Multifactor Leadership Questionnaire and the Perceived Power in Executive Nurses Scale. The collected data was analyzed using Structural Equation Modeling in SPSS 23.0. The analysis revealed that charismatic power predicts both symbolic and political leadership to a greater extent than other types of power, while coercive power predicts structural leadership. Additionally, it was found that reward power negatively affects symbolic leadership.

Anahtar Kelimeler

Power sources, leadership styles, health institutions, structural equation modeling

Kaynakça

• Akıllı, M. (2019). Spor eğitimi veren yükseköğretim kurumlarındaki yöneticilerin sergiledikleri liderlik tarzları ile kullandıkları güç kaynakları arasındaki ilişki. (Doktora Tezi). Gazi Üniversitesi, Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Ankara.
• Alkan, A., & Erdem, R. (2019). Güç: Formal ve informal yönden güce kavramsal bir bakış. Süleyman Demirel Üniversitesi Vizyoner Dergisi, 10(24), 405-433.
• Al-Omari, A. A. (2013). Leadership frame preference of jordanian schools principals' as perceived by their teachers: The Bolman and Deal four frames model. European Journal of Social Sciences, 38, 252-262.
• Amare, M. (2020). School principal power source, leadership style and teacher commitment in government secondary schools of south nations, nationalities and people‘s regional state: Nexus and challenges in focus. (Doktora Tezi). Addis Ababa Üniversitesi, Etiyopya.
• Ardahan, M., & Konal, E. (2017). Hemşirelikte yöneticilik ve liderlik. Gümüşhane Üniversitesi Sağlık Bilimleri Dergisi, 6(1),40-147.
• Arslantaş, H. İ., & Dayanan Uğur, İ. (2018). Öğretmen algılarına göre yöneticilerin sahip oldukları örgütsel güç kaynakları düzeyi. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, (11), 46-63.
• Atwater, L. E., & Wright, W. J. (2007). Power and transformational and transactional leadership in public and private organizations. International Journal of Public Administration, 19(6), 963-989.
• Atwater, L. E., & Yammarino, F. J. (1996). Bases of power in relation to leader behavior: A field investigation. Journal of Business and Psychology, 11(1), 3–22.
• Bagozzi, P., & Yi, Y. (2012). Specification, evaluation, and interpretation of structural equation models. Journal of the Academic Marketing Science, 40(8), 8-34.
• Bağcı, Z. (2009). Örgütlerde çalışanların algıladıkları güç kaynaklarının örgüte bağlılıkları üzerine etkisi: Bir araştırma. (Yüksek Lisans Tezi). Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir.
• Barnard, C. I. (1976). The functions of the executive. London: Harvard University Press.
• Barth-Farkas, F., & Vera, A. (2014). Power and transformational leadership in public organizations, international journal of leadership in public services, 10(4), 217-232.
• Başaran, S., & Duygulu, S. (2014). Hemşirelikte güç kavramının analizi. Hacettepe Üniversitesi Hemşirelik Fakültesi Dergisi, 1(3), 62-73.
• Bayrak, S. (2001). Yönetimde bir ihmal konusu olarak güç ve güç yönetimi. Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 6(1), 23-42.
• Bolman, L. G., & Deal, T. E. (1991). Reframing organizations: Artistry, choice, and leadership. Jossey-Bass/Wiley.
• Bolman, L.G., & Deal, T. E. (2017). Reframing organizations: Artistry, choice, and leadership (6. Baskı). New Jersey: Jossey-Bass.
• Brinia, V., & Papantoniou, E. (2016). High school principals as leaders: styles and sources of power. International Journal of Educational Management, 30(4), 1-24.
• Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1994). Charismatic leadership in organizations: Perceived behavioral attributes and their measurement. Journal of Organizational Behavior, 15(5), 439–452.
• Çavuş, M. F., & Harbalıoğlu, M. (2016). Yöneticinin güç kaynakları algısı ve örgütsel vatandaşlık davranışı: Konaklama işletmeleri üzerine bir araştırma. Niğde Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 9(1), 117-130.
• Çevik, A., & Can, N. (2020). Öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık ve örgütsel sinizm davranışlarının yordayıcısı olarak okul yöneticilerinin makamsal güç kaynakları. Academia Eğitim Araştırmaları Dergisi, 5(1), 13-30.
• Diş, O., & Ayık, A. (2016). Okul yöneticilerinin kullandıkları güç kaynakları ile örgüt iklimi arasındaki ilişki. Akademik Bakış Dergisi, (58), 499-514.
• Dubrin, A. J. (2010). Leadership: Research findings, practice and skills. 6. Baskı. ABD: South-Western. Dursun, M., Günay, M., & Yenel, İ.F. (2019). Çok yönlü liderlik yönelimleri ölçeği (ÇYLYÖ): Geçerlik ve güvenirlik çalışması. Uluslararası Yönetim Akademisi Dergisi, 2(2), 333-347.
• Ertürk, D. (2019). Yönetici Hemşirelerin Hemşireleri Güçlendirmeye Yönelik Görüşlerinin İncelenmesi. (Yüksek Lisans Tezi). Ege Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü, İzmir.
• Ezigbo, C. A. (2013). Justification of power as necessary for leadership. European Journal of Business and Management, 5(7), 38-46.
• Field, A. (2013). Discovering statistics using IBM SPSS statistics. 4.Baskı. ABD: Sage.
• García García, I., & Santa-Bárbara, E. S. (2009). Relationship between nurses’ leadership styles and power bases. Rev Latino-am Enfermagem, 17(3), 295-301.
• Germain, P. B. & Cummings, G. (2010). The influence of nursing leadership on nurse performance: a systematic literature review. Journal of Nursing Management, (18), 425-439.
• Hu, L.-t., & Bentler, P. (1998). Fit indices in covariance structure modeling: Sensitivity to underparameterized model misspecification. Psychological Methods, 3(4), 424-453.
• Huston, C. (2010). Preparing nurse leaders for 2020. Journal of Nursing Management, (16), 905-911.
• Karadaş, A. (2018). Yönetici hemşirelerde algılanan güç kaynağı: Bir ölçek geliştirme çalışması. (Yayınlanmamış Doktora Tezi). İstanbul Üniversitesi, Sağlık Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.
• Kessler, V. (2010). Leadership and power. Koers - Bulletin for Christian Scholarship, 75(3), 1-24.
• Konaklı, T., & Odabaşı, S. (2021). Öğretmenlerin politik davranışları ile okul yöneticilerinin güç kaynakları arasındaki ilişkinin incelenmesi. Kesit Akademi Dergisi, 7(27), 99-119.
• Krausz, R. (1986). Power and leadership in organizations. Transactional Analysis Journal, 16(2), 85-94.
• Krishnan, V. R. (2007). Effect of transformational leadership and leader's power on follower's duty-orientation and spirituality. Great Lakes Institute of Management, 1(2), 48-70.
• Lunenburg, F. C. (2012). Power and leadership: An influence process. Internatıonal Journal of Management, Business, and Administration, 15(1), 1-9.
• Malik, M. A., & Azmet, S. (2019). Leader and leadership: Historical development of the terms and critical review of literature. Annals of the University of Craiova Journalism, Communication and Management, 5, 16-32.
• Mimaroğlu, H., & Özgen, H. (2008). Örgütlerde güç eşitsizlikleri ve cinsel taciz. Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 17(1), 321-334.
• Nahavandi, A. (2014). The art and science of leadership. Pearson.
• Nikoloski, K. (2015). Charismatic leadership and power: Using the power of charisma for better leadership in the enterprises. Journal of Process Management, 3(2), 18-27.
• Notar, C. E., Uline, C. S., & Eady, C. K. (2008). What makes an “effective” leader: The application of leadership. International Education Studies, 1(3), 25-29.
• Ojo, A. (2015). Leadership and power: A study of the constructs of follower perceived leadership style and leadership power. Journal of Behavioral Studies in Business, 8, 1-14.
• Özdemir, A. (2019). Yöneticilerin güç kaynaklarının çalışanlar açısından göreli önemi: Güç mesafesi açısından kültürler arası bir karşılaştırma. (Yüksek Lisans Tezi). Bahçeşehir Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.
• Pierro, A., Raven, B. H., Amato, C., & Bélanger, J. J. (2013). Bases of social power, leadership styles, and organizational commitment. International Journal of Psychology, 48(6), 1122–1134.
• Rahim A. (1989). Relationships of leader power to compliance and satisfaction with supervision: Evidence from national sample of managers. Journal of Managament, 15(4), 545-556.
• Shao, T. A. (2002). Marketing research: An aid to decision making. SouthWestern: Thomson Learning.
• Sypawka, W. (2008). A study of divsion deans’ in the North Carolina Community College system self perceived leadership style based on Bolman and Deal's four frame theory. (Doktora Tezi). East Carolina University, ABD.
• Taucean, I. M., Tamasila, M., & Negru-Strauti, G. (2015). Study on management styles and managerial power types for a large organization. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 221, 66-75.
• Titrek, O., & Zafer, D. (2009). İlköğretim okulu yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin öğretmen görüşleri. Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi Dergisi, 15(60), 657-674.
• Türkyılmaz, M. (2001). Yönetici hemşirelerin görev, yetki ve sorumluluklarını yerine getirme durumlarının incelenmesi. (Yüksek Lisans Tezi). Dokuz Eylül Üniversitesi, Sağlık Bilimleri Enstitüsü, İzmir.
• Yılmaz, K., & Altınkurt, Y. (2012). Okul yöneticilerinin kullandıkları güç kaynakları ile öğretmenlerin iş doyumu arasındaki ilişki. Kastamonu Eğitim Dergisi, 20(2), 385-402.