Positioning School or Resource-Based Approach? A Qualitative Research on the Managers’ Views of Strategic Issues

Year 2019, , 611 - 651, 31.12.2019

Recai Coşkun , Duygu Çiftçi

https://doi.org/10.22139/jobs.616792

Cited By: 3

Abstract

There has been an ongoing debate in the
literature of strategic management about how to classify schools of thoughts in
the first place and whether it is necessary to fragmentise, integrate or
synthesise those schools in the second (Mintzberg, 1988; 1990; Volberda
ve Elfring, 2001). Since the beginning of
2000’s an ostensibly consensus amongst scholars has been realized over this
issue that the number of schools needed to be reduced and in many studies combining
those schools into two main categories, i.e. the Positioning School (TPS) and the
Resource-Based Approach (RBA) became mainstream attitude (Geyik, 2005; Herrmann,
(2005). Depending on this background, this
study aims to determine whether the managers, in their evaluation of strategic issues
were akin to the arguments of the TPS or the RBA. For this end, after carrying
out a literature review several research questions were developed:

a) What content do managers ascribe to the
term of strategy?

b) Are the discourses of the managers
close to the terminologies of TPS or the RBA?

c) Do managers use a coherent strategic
language when evaluating the strategic management process?

d) Is it possible to make inferences from
the statements of the managers in support of the attempts to integrate or
synthesise TPS and the RBA?

In this study a qualitative research
approach which makes available to examine the phenomena in focus with a
detailed inquiry is preferred (Berg, 2001; Flick, 2009). By using a purposive
sampling technique six large-scale companies representing different industries
were included into the research. Semi-structured face to face interviews were
carried out with seven senior managers who had knowledge regarding the
evolution of the companies from their establishment to the present day and are
familiar with the strategic decisions were made during this period of time. The
data were analysed in accordance with the views of TPO and the RBA by using a
qualitative content analysis technique.

Several findings were emerged depending on
the analysis of the interviews: Firstly, it was evident that the managers
attribute different contents and meanings to the strategic and managerial
concepts. Secondly, while talking about strategic issues the managers tend to use
a dual language the one which they gained from their formal education and the other
one which they prefer in their daily professional routines. It is also
understood that they tend to use some sophistic strategic terminology to
impress the researchers by demonstrating that they are as much capable of using
academic terminology as the researchers do. However, when they speak about their
firms and real life strategic issues their language transforms to a jargon-like
firm/industry specific professional discourse. Thirdly, managers’ formal
statements are predominantly affected by the discourse of TPS as this schools’
views dominate the formal higher education business administration curriculums and
the strategic management practices in the public and private sectors in Turkey.
Finally, it was observed that for managers, desire of consistency in their
managerial discourse was not an issue at all as they could easily switch their
terminology and language between the views of TPS and the RBA. 

All in all, it was determined that the opinions of the managers are close to the
arguments of TPS. Moreover, the language which the managers preferred was
significantly affected by the opinions of TPS. However, it was also evident
that in certain situations the managers tend to use a dual language and adopted
the discourses of the both approaches. Hence, we suggest that this duality in
managerial language should be scrutinized in the future studies. In
addition, it was determined that the managers had developed a pragmatist perspective
by prioritizing practical results rather than seeking consistency in their
discourses.

The findings of this study did not provide any
concrete proofs to support
or reject the arguments of integrating or synthesizing
the views of TPS and the RBA. A partial inference can be made from the managers’
attitude of using both approaches’ arguments whenever they found it appropriate.
Hence, if the practice comes before the theory then this finding might imply
that by following the managerial practices the academics in the strategic
management discipline will be able to synthesize the views of the different
schools of thoughts and build a grand theory in the foreseen future.   

In the future studies, we suggest that the
data obtained through semi-structured face to face interviews were insufficient to reveal the implicit meanings behind the formal
expressions of the managers. For this reason, we strongly emphasise the need of
using panel and follow up interviews in order to provide a longitudinal
perspective and enrich the data sets that allow the researchers to figure out
the implicit messages embedded into the formal statements.

Pozisyon Okulu mu, Kaynaklara Dayalı Yaklaşım mı? Yöneticilerin Stratejik Konulara İlişkin Görüşleri Üzerine Nitel Bir Araştırma

Abstract

Amaç: Çalışmanın amacı, seçilmiş üst düzey yöneticilerin
stratejik kararlarında Pozisyon Okulu ile Kaynaklara Dayalı Yaklaşımın
iddialarından hangilerine yakın durduklarını belirlemektir.

Yöntem: Çalışma hem konunun bağlam ile ilişkisinin
kurulmasını hem de odaktaki olgunun ayrıntılı
olarak sorgulanmasını gerektirdiği için nitel
yöntem mantığına ile tasarlanmıştır. Kasti örneklem tekniği ile farklı endüstrileri
temsil eden büyük ölçekli altı firma araştırmaya dâhil edilmiştir. Firmaların
kuruluşundan günümüze gelişimini ve bu sürede alınan stratejik kararlara ilişkin
bilgi sahibi olan yedi üst düzey yönetici ile yüz yüze mülakat yapılmıştır. Veriler,
Pozisyon Okulu ile Kaynaklara Dayalı Yaklaşımın görüşleri doğrultusunda nitel içerik
analizi tekniği ile çözümlenmiştir.

Bulgular: Bulgular şunlara işaret etmektedir: a)Yöneticiler
stratejik ve yönetsel kavramlara farklı içerikler atfetmektedir;  b) Yöneticiler stratejik konular hakkında
konuşurken ikili bir dil kullanmakta ve ‘mektebi’ ve ‘mesleki’ dilleri
ayrışmaktadır, c) Türkiye’de kamu ve özel sektörün stratejik yönetim
uygulamalarının yaygın olarak Pozisyon Okulunun görüşlerine göre biçimlenmesi,
yöneticilerin formel ifadelerini bu okulun görüşlerine yaklaştırmaktadır, d)
Yöneticiler Pozisyon Okulu ile Kaynaklara Dayalı Yaklaşımın görüşleri arasında
geçiş yapabilmektedir.  

Sonuç: Çalışmada, yöneticilerin strateji anlayışlarının Pozisyon
Okulu’nun görüşlerine yakın olduğu saptanmıştır. Dahası, tercih ettikleri kavramların
da belirgin biçimde Pozisyon Okulunun söylemini yansıttığı anlaşılmıştır. Buna karşın, yöneticilerin terminolojiye hâkimiyetlerini sergileme
eğilimindeyken Pozisyon Okulunun, kendi uygulamaları ile ilgili değerlendirmeler
yaparken ise daha çok Kaynaklara Dayalı Yaklaşımın söylemine yakın ifadeler
kullandıkları saptanmıştır. Bu durum ortaya mektebi ve mesleki olmak üzere
ikili bir dil çıkarmaktadır. Bu nedenle, bu ikili dilin ileriki çalışmalarda
sorgulanması önerilmektedir. Ayrıca, yöneticilerin söylemsel tutarlılıktan çok pratik sonuçları
önceleyerek pragmatist bir tavır sergiledikleri belirlenmiştir.

Çalışmanın
bulguları, bu iki yaklaşımı birleştirme gereğini savunanlar ile farklı
kalmaları gerektiğini iddia edenlerin tartışmalarını destekler yahut reddeder
nitelikte çıkarımlar yapmayı mümkün kılmamıştır.

Yine çalışma
sonrasında görülmüştür ki yarı yapılandırılmış mülakatlarla elde edilen veriler
yöneticilerin biçimsel ifadelerinin arkasındaki örtük anlamları açığa çıkarmada
yetersiz kalmaktadır. Bu sebeple, gelecekte alanda yapılacak çalışmalarda
farklı mülakat tekniklerinin yanında zengin ikincil veri setlerinin de
kullanılması gerekliliğine dikkat çekilmektedir.

Keywords

Stratejik Yönetim, Pozisyon Okulu, Kaynaklara Dayalı Okul, Türk Yöneticiler

References

• Bağış, M. ve Hızıroğlu, M. (2018) Stratejik Yönetimin Kaynaklara Dayalı Yaklaşımı: Ekonomik, Sosyoloji, Psikolojik Temeller. Nobel.
• Bakoğlu, R. (2010).Çağdaş Stratejik Yönetim. Beta.
• Bakoğlu, R. ve Özcan, E. (2010). İşletme Düzeyinde Strateji Paradokslarının Mintzberg’ in On Stratejik Yönetim Okulu Açısından Değerlendirilmesi, Marmara Üniversitesi Öneri Dergisi, 9(34), 57-69.
• Bal, Y. (2010). Rekabet Avantajı Yaratmada Kaynak Temelli Yaklaşım Bağlamında İnsan Kaynaklarının Rolü, Sosyal Ekonomik Araştırmalar Dergisi, 10 (20), 267-278.
• Barca, M. (2005). Stratejik Yönetim Düşüncesinin Evrimi: Bilimsel Bir Disiplinin Oluşum Hikayesi, Yönetim Araştırmaları Dergisi, 5(1).
• Barca, M. ve Esen, Ş. (2012). Rekabet Avantajı Sağlama ve Sürdürmede Stratejik Yaklaşımlar”, E-Journal of New World Sciences Academy, 7(2), 89- 107.
• Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 17(1), 99-120.
• Barney, J. B. (1995). Looking Inside for Competitive Advantage, Academy of Management Executive, 9(4), 49–61.
• Çakırtaş, H. (2010). Bilişim Teknolojilerinin Banka Şubelerinin Performansına Olan Etkisinin Kaynak Temelli Yaklaşım ile İncelenmesi, İstanbul Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi.
• Cantürk, N. ve Çiçek H. (2016). İşletmelerde Fırsat ve Kaynak Tabanlı Yaklaşımların Rekabet Stratejisi Tercihleri ile İlişkisi: Burdur Mermer İşletmelerinde Bir Araştırma, Bartın Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, 7(13), 95-121.
• Coşkun, R. (2016). Stratejik Yönetim Kuram ve Uygulama (Ders Notları), 1.Baskı, Sakarya: Sakarya Yayınları, Sakarya.
• Coşkun, R. (2019). Türkçe Nitel Araştırmalarda Nitelik Sorunu: Nitel Araştırmalar Ne Kadar Bilimsel?, 6. Uluslararası Multidisipliner Çalışmaları Kongresi: Multıcongress, Hasan Kalyoncu Üniversitesi, Gaziantep, 26-27 Nisan.
• Coşkun, R., Altunışık R. ve Yıldırım, E. (2017). Sosyal Bilimlerde Araştırma Yöntemleri: SPSS Uygulamalı. 9. Baskı, Sakarya Yayıncılık.
• De Wit, B. ve Meyer, R. (2010) Strategy: Process, Content, Context: An International Perspective. 4. Baskı, South-Western Cangage Learning.
• Dinçer, Ö. (1996). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. 3. Baskı, İstanbul: Beta Yayınları.
• Elfring, T. ve Volberda, H. W. (2001). Schools of Thought in Strategic Management: Fragmentation, Integration or Synthesis. içinde, Volberda, H. W. ve Elfring, T. Rethinking Strategy, Sage.
• Ergen, A. (2011). Stratejik Düşünce Yaratma: Mavi Okyanusa Yelken Açmak, Pazarlama ve Pazarlama Araştırmaları Dergisi, 7, 1-21.
• Flick, U. (2009). An Introduction to Qualitative Research, 4.e., Sage Publication.
• Geyik, M. (2006). Stratejik Yönetimde Paradigma Kırılması: Pozisyon Okulu ile Kaynaklara Dayalı Okulun Karşılaştırması, Sakarya Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Sakarya.
• Grant, R. M. ve Jordan, J. (2014). Stratejinin Temelleri. G. Sart (çev.), Ankara: Nobel Yayıncılık (orijinal baskı tarihi 2012).
• Hill, C. W. L., Jones, G. R., Schilling, M. A. (2013). Strategic Management: An Integrated Approach, 11. Ed., Cebgage Learning.
• İnce, A. R. (2011). Stratejik Yönetim Yaklaşımlarının Tercih Edilebilirliğinin Yönetici Bakış Açısından Değerlendirilmesi ve ISO 1000 Firmalarında Bir Araştırma, Gazi Osmanpaşa Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Doktora Tezi.
• Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. (2008). Exploring Corporate Strategy, 8. Ed., Pearson Education.
• Kamaşak, R. ve Yozgat, U. (2013). Endüstriyel Faktörler, Benzersiz Kaynaklar ve Performans İlişkisi: İmalat ve Hizmet Sektörü İşletmeleri Üzerinde Bir Araştırma,
• Akdeniz İ.İ.B.F. Dergisi, 27, 114-136.
• Liedtka, J. (1998). Strategic Thinking; Can it be Taught?, Long Range Planning, 31(1), 120-129.
• Melville, N., Kraemer, K. ve Gurbaxani, V. (2004). Review: Information Technology and Organizational Performance: An Integrative Model of Business Value, MIS Quarterly, 28(2), 283-322.
• Mintzberg, H. (1994). The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review, January-February, 107-114.
• Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (1998). Strategy Safari, The Free Press, New York.
• Ohmae, K. (1982). The Mind of The Strategist: The Art of Japenese Business. U.S.: Mcgraw-Hill.
• Porter, M. E. (1980). Competetive Strategy. New York: Free Press
• Porter, M. E. (1981). The Contributions of Industrial Organization to Strategic Management, Academy of Management Review, 6(4), 609-620.
• Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage, New York: Free Press
• Porter, M. E. (1996). What is Strategy?, Harvard Business Review, 74(6), 61-78.
• Prahalad, C. K. ve Hamel, G. (1994). Strategy as a Field of Study: Why Search for a New Paradigm?, Strategic Management Journal, 15(S2), 5-16.
• Reyhanoğu, M. ve Örs, H. (2005). Rekabette Kaynak Temelli Yaklaşımı (RBV) İle Strateji Geliştirme’, Pi: Parlama ve İletişim Kültürü Dergisi, 4(11), 34-43.
• Rothaermel, T. F. (2015). Strategic Management. 2. Ed., McGraw Hill Education.
• Rumelt, R. (2011) Good Strategy Bad Strategy: The Differences and Why it Matters?. Crown Business.
• Turan, A. H. (2007). Kaynak Temelli Yaklaşım Bağlamında Bilişim Sistemlerinin KOBİ’lerin Performansına Etkileri: Denizli İlinde Ampirik Bir Çalışma, Aydın: Adnan Menderes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayımlanmamış Doktora Tezi.
• Ülgen, H. ve Mirze, K. (2004). İşletmelerde Stratejik Yönetim, 2. Baskı, İstanbul: Literatür Yayınları.
• Wernerfelt, B. (1984). A Resource-Based View of the Firm, Strategic Management Journal, 5(2), 171-180.
• Wilson, I. (1994). Strategic Planning isn’t Dead - It Changed, Long Range Planning, 27(4).