The impacts of applications on employee turnover intention in Kyrenia Hotels: Case of family-owned and non-family-owned hotels

Abstract

Employee turnover has been a focal problem worldwide and there has been widening recognition of human resource management (HRM) impact on an organization’s employee happiness and organization’s ability to retain their good performer and stable employees within the organization. A comparative analysis of HRM applications on employee turnover intention between family-owned and non-family orientated hotels is performed on the basis of similarities and differences in terms of recruitment and selection, orientation and socialization, training and development, performance evaluation, salary and reward system, communication, organizational culture, working condition and equal working opportunities. Moreover, it is generally agreed that HRM applications have been more successful in non-family-owned hotels and the study aim to validate the assumption by considering organizational structure and cultural differences of both hotels. In order to achieve the purpose of the study, HR managers were selected from family-owned and non-family owned five start hotels located in Kyrenia, North Cyprus and they were interviewed by using open-ended interview questions. Similarities and differences of both family-owned and non-family owned hotels are identified through a comparative analysis where findings show that all of the hotels prefer to apply similar payment strategies, support equal employment opportunities, cultural differences, and internal recruitment especially for supervisory and chef positions and hotels are successful in terms of motivate their exciting employees to stay in their organizations. Despite the similarities, the research conformed that institutionalized hotels are more effective in communications ways to employees, applying proper performance evaluations in a systematic and professional way, rewarding system, providing proper and systematic orientations, internal, external and individual trainings in order to prevent and reduce probability of employee intention to leave.

Keywords

• Employee turnover intention
• HRM applications
• Tourism

Girne Otelleri'nde İKY Uygulamalarının Çalışanların İşten Ayrılma Eğilimine etkileri: Aileye ait ve aileye ait olmayan oteller örneği

Öz

Çalışanların işten ayrılma eğilimi sadece turizm sektörü için değil, dünya çapında bütün sektörlerin ve işletmelerin ortak bir problemdir. İnsan kaynakları yönetimi (İKY), bir işletmedeki çalışanların mutluluğu, istikrarlı çalışma ve performans seviyeleri ve çalışanları işletmede tutabilmedeki etkisi dahil geniş bir sorumluluğa sahiptir. Ailenin sahip olduğu ve aileye yönelik olmayan oteller arasında çalışanların işten ayrılma niyetine ilişkin İKY uygulamalarının karşılaştırılması, işe alım ve seçim, oryantasyon ve sosyalleşme, eğitim ve geliştirme, performans değerlendirme, maaş ve ödül bakımından benzerlikler ve farklılıklar temelinde yapılır. Sistem, iletişim, organizasyon kültürü, çalışma koşulları ve eşit çalışma fırsatları yaratma konusunda yine İK yöneticilerine büyük bir sorumluluk düşmektedir. Çalışma her iki otel tipinin organizasyon yapısı ve kültürel farklılıkları dikkate alınarak ortaya çıkan varsayımları doğrulamayı amaçlamaktadır. Çalışmada elde edilen veriler ışığında, genel olarak aile işletmesi olmayan otellerin İKY başvurularının daha başarılı olduğu görülmüştür. Çalışmanın amacına ulaşmak için, İK yöneticileri Kuzey Kıbrıs'ın Girne şehrinde bulunan aileye ait ve aileye ait olmayan beş yıldızlı otellerinden seçildi ve açık uçlu görüşme soruları kullanılarak görüşme yapıldı. Hem aileye ait hem de aileye ait olmayan otellerin benzerlikleri ve farklılıkları, bulguların tüm otellerin benzer ödeme stratejilerini uygulamayı, eşit istihdam fırsatlarını, kültürel farklılıkları ve özellikle işe alım için iç istihdamı desteklemeyi tercih ettiğini gösteren karşılaştırmalı bir analizle tanımlanmıştır. İşletmelerde yöneticiler, heyecan sahibi çalışanları diğerlerine göre organizasyonlarında kalmaya motive etmek açısından daha başarılıdır. Çalışma profesyonel bir şekilde çalışan İK yöneticilerinin kendilerine ait görev ve sorumluluklarını (ödüllendirme, eğitim vb.) daha uygun bir şekilde gerçekleştirip, uygulamalarda başarılı olduklarını ve bununda çalışanların ayrılma niyet üzerinde azaltıcı bir etki gösterdiğini ortaya koymuştur.

Anahtar Kelimeler

• Çalışan işten ayrılma oranı
• İKY uygulamaları
• Turizm

Kaynakça

1. Alnoqbi, W. (2011). The Relationship between Human Resources Paractices and Employee Retention in Public organizations: Exploratory Study conducted in the United Arab Emirates. PhD Thesis, Edith Cowan University.
2. Cheng, A., & Brown, A. (1998). HRM strategies and labour turnover in the hotel industry: A comparative study of Australia and Singapore. The International Journal of Human Resource Management, 9(1), 136-154.
3. D’Annunzio-Green, N., Maxwell, G. A. & Watson, S. (2004). Human Resource Management: International Perspective in Hospitality and Tourism, Cornball: Thomson.
4. Denvir, A. & McMahon, F. (1992).Labour Turnover in London Hotels and the Cost Effectiveness of Preventative Measure. International Journal of Hospitality Management, 11 (2), 143-154.
5. Jahani, K. (2014). Measurement of Leisure Traveller’s Satisfaction: Evidence from North Cyprus Hotel. MS Dissertaion, Eastern Mediterranean University.
6. Mathis R.L. and Jackson J.H. (2011). Human Resource Management. South-Western Cengage Learning, – 13th ed. – ISBN: 053845315X, 9780538453158
7. Milkovich, G., Gerhart, B., & Hannon, J. (1991). The effects of research and development intensity on managerial compensation in large organizations. The Journal of High Technology Management Research, 2(1), 133-150.
8. Orfin, K., Sidorkiewicz, M., & Tokarz-Kocik, A.(2015) Human Resource Management in Chain Hotels on the Example of the Radisson Blu Hotel in Szczecin. Ekonomiczne Problemy Turystyki nr, 3 (31), 287-301.

9. Peterson, S. L. (2004). Toward a Theoretical Model of Employee Turnover: A Human Resource Development Perspective. Human Resource Development Review, 3(3), 209-227.
10. Ryan, T., & Sagas, M. (2009). Relationships between pay satisfaction, work-family conflict, and coaching turnover intentions. Team Performance Management, 15(3/4), 128-140.
11. Siebert, S., Peng, F., & Maimaiti, Y. (2011). HRM Practices and Performance of Family-Run Workplaces: Evidence from the 2004 WERS. IZA Discussion Paper No. 5899.
12. Solmaz, Seyit. (2019). Türkiye de Turizm Eğitim-Öğretiminde Karşılaşılan Sorunlar Üzerine bir inceleme. Journal of International Social Research. 12. 853-866. 10.17719/jisr.2019.3282.
13. Thornberry, N. (2003). Corporate entrepreneurship: teaching managers to be entrepreneurs, The Journal of Management Development, 22(4), 329-344.
14. Vermeeren, B. & Steijn, B. & Tummers, L. & Lankhaar, M. & Poerstamper, R. & van Beek, A. (2014). HRM and its effect on employee, organizational and financial outcomes in health care organizations. Human Resources for Health. 12. 35. 10.1186/1478-4491-12-35.
15. Wen, C.P., Huey, K.W., Li, L. J., Ying, O.S. &Kee, T.Y. (2013). The Impact of HRM Practices on Employee Turnover Intention in Utar.Bacheolar Dissertation, University of Tunku Abdul Rahman.
16. Woods, R.H., Johanson, M. M. & Sciarini, M. P. (2012). Managing Hospitality Human Resources. Michigan; AHLA.
17. Zahra, S., D. Garvis (2000). International corporate entrepreneurship and firm performance: the moderatıng effect of international environmental hostility”, Journal of Business Venturing, 15(5), 469-492.
18. Zopiatis, A., Constanti, P. &Theocharous, A.L. (2014). Job Involvement, Commitment, Satisfaction and turnover: Evidence from hotel employees in Cyprus. Tourism Management, 41, 129-140.