Mentoring Newly Appointed Head Teachers In Slovenia Experiences From The Field

Yıl 2007, Cilt: 52 Sayı: 52, 569 - 592, 01.03.2007

Justina Erulj Slovenia National School For Leadership Education

Öz

Assisting and supporting newly appointed head teachers is an encouraging attitude for them in school leadership. For this reason, mentors as advisers and counselors, have an important role in head teacher's professional development process. In this study, problems that are encountered by newly appointed head teachers are being discussed. Also the importance of mentoring process for head teachers is being described with guidance of mentoring literature. Furthermore, Slovenian model of mentoring for head teachers are being described with three related dimensions; mentees' relationship with mentors, organization and content of the mentorship programme, and benefits of the programme for mentees' future work. Consequently, effectiveness of the model that was developed for mentoring head teachers are being analyzed by head teacher's views about the programme. The findings show that, Slovene model has been welcomed by both mentors and newly appointed head teachers.

Anahtar Kelimeler

Mentoring , head teachers , effectiveness of mentoring

Slovenyada Yeni Atanan Okul Müdürleri İçin Mentorluk Modeli

Öz

Yeni atanan okul müdürlerine yardım ve destek sağlanması onların okul lideri olmalarında teşvik edici bir yaklaşımdır. Bu nedenle, bir danışman ve rehber olarak mentorlar yeni atanan okul müdürlerinin mesleki gelişim süreçlerinde önemli bir role sahiptir. Bu araştırmada yeni atanan okul müdürlerinin karşılaştıkları sorunlar tartışılarak, mentorlukla ilgili alanyazının ışığında okul müdürleri için mentorluğun önemi açıklanmıştır. Yeni atanan müdürler için Slovenya'da uygulanan mentorluk programı; mentor-yeni atanan müdür ilişkisi, programın organizasyonu ve içeriği ile programın yeni atanan müdürlerein gelecekteki işlerinde onlara yararları boyutlarıyla ele incelenmiştir. Programın etkililiği yeni atanan müdürlerin görüşleri analiz edilerek değerlendirilmiştir. Bulgular, mentorluk programının hem mentorlar hem de yeni atanan müdürler tarafından olumlu bulunduğunu göstermiştir. Özet Slovenya 1991 yılında bağımsızlığını ilan eden, nispeten küçük ve genç nüfusa sahip bir ülkedir. 448 tanesi ilköğretim okulu, 147 tanesi orta dereceli okul olmak üzere toplam 595 eğitim kurumu, yaklaşık iki milyon nüfusa sahip olan Slovenya'ya eğitim hizmeti sunmaktadırlar. 1995 yılında okul müdürlerini, okullarını daha etkili yönetebilmeye teşvik ederek onların yetiştirilmelerini amaçlayan Ulusal Eğitim Liderliği Okulu (NSLE) kurulmuştur. Okul müdürlerinin yerine getirmeleri gereken koşullardan birisi, Ulusal Eğitim Liderliği Okulu tarafından geliştirilen ve yürütülen bir programla “Okul Yöneticiliği Lisansı” nı, atanmalarını takip eden bir yıl içerisinde tamamlamalarıdır. Başlangıçta görev yapan tüm okul müdürleri için bir tamamlanması bir zorunluluk olan program, üç yıl önce ilgili mevzuatın değişmesi ve mevcut deneyimler ekseninde okul yöneticiliğine giriş için bir zorunluluk haline gelmiştir. Okul müdürlüğüne atanmak isteyenlerin sayısı gittikçe artmaktadır. Ancak, okul yöneticiliği lisansını tamamlayanlar iki ya da daha fazla süredir okul müdürlüğüne atanamamaktadırlar ve okul müdürlerinin çok azı okullarında yönetsel sorumluluğa sahiptir. Bu sebeple okul yöneticiliği lisansı ile, okulda yöneticilik konumunu üstlenmek arasında bir bağlantı kurulmasına gereksinim vardır. Bunun yanında okul müdürlerinden beklentilerin artması, okul müdürlüğü rolünü daha karmaşık hale getirmiştir. Liderlik, hizmet öncesi eğitim sürecinde alınan derslerle öğrenilebilecek kadar basit bir olgu değildir. Bu bağlamda liderlik doğası gereği, belirli bir zaman, yer ve durumda uygun tepkilerin verilmesini gerektirmektedir. Eğitim alanındaki bilgi birikiminin geliştirilmesinin en etkin yollarından birisi, yeni fikirlerin yapılandırılmasına ve etkili tepkilerin oluşturulmasına olanak tanıyan öğretmenler arası tartışma gruplarının oluşturulmasıdır. Bu sebeple, danışmanlık, okul müdürlüğüne atanmak isteyenlerin hizmet öncesi eğitimleriyle, eğitim liderliğinin kendi karmaşık yapısında okul müdürlerinin sahip olmaları gereken bilgi birikimine sahip olma düzeyi arasındaki boşluğu kapatacak bir köprü görevi üstlenmektedir. Yeni Atanan Okul Müdürlerinin Karşılaştığı Sorunlar Okul müdürlerinin görevlerine yeni başladıklarında karşılaştıkları sorunlarla ilgili alan yazın incelendiğinde, ortak noktalara değinildiği görülmektedir. Ulusal Eğitim Liderliği Okulu İngiltere'deki okul müdürlerinin karşılaştıkları sorunları şu başlıklarda belirtmiştir: • Mesleki anlamda izolasyon ve yalnızlık duygusu • Kendilerinden önceki okul müdürlerinin stilleri ve uygulamalarıyla ilgili önyargılar • Zaman yönetimi ve önceliklerin belirlenmesi • Okul bütçesinin yönetimi • Etkin çalışmayan eğitim işgörenleriyle ilgili önyargılar • Yeni eğitim programları ya da okul geliştirme projeleri gibi yeni politikaların gerçekleştirilmesi • Okul binalarının ve inşaat alanlarının yönetimiyle ilgili sorunlar Ayrıca Ulusal Eğitim Liderliği Okulu'nun hazırlamış olduğu rapora göre, ilköğretim kurumlarında görev yapan öğretmenler önceliklerin belirlenmesi ve zaman yönetimi, iletişim ve danışmanlık sürecinin iyileştirilmesi, eğitim işgörenlerini bir takım olarak işe yönlendirme, öğretmenlerin değerlendirilmesinin iyileştirilmesi gibi konularda problemler yaşamaktadırlar. Slovenya'da Yeni Atanan Okul Müdürleri İçin Danışmanlık Modeli Yeni atanan okul müdürleri için Slovenya'da geliştirilen danışmanlık modeli; danışmanlıkla ilgili temel teorik kaynaklara, danışmanlıkla ilgili diğer ülkelerde yapılan çalışmalara ve program geliştirilmeden önce göreve yeni başlamış 42 tane okul müdürüne uygulanan “gereksinim değerlendirme anketi”'nin bulgularına dayanılarak yapılandırılmıştır. Model geliştirilmeden önce uygulanan anket sonucunda okul müdürlerinin görüşlerine göre iki temel boyut ortaya çıkmıştır. Birincisi yönetim görevleriyle, pedagojik liderlik arasındaki uyumsuzluk, diğeri de göreve yeni başlayan okul müdürlerinin desteklenmesi için formal boyutta danışmanlık sürecine olan gereksinimdir. Modelin oluşturulması sürecinde 8 Danışman ve 8 danışan grubuyla çalışılmıştır. Danışanlar bakanlık ve Ulusal Eğitim Liderliği Okulu tarafından davet edilmişlerdir. Danışmanlar ise deneyimli okul müdürleri arasından seçilmiştir. Danışmanlık modeli birbiriyle ilişkili üç temel bölümden oluşmaktadır: • Danışmanlar için bir görüşme • Danışmanlar ve danışanlar için beş görüşme ve seminer • Danışmanlar ve danışanlar için yüzyüze görüşmeler Danışmanlar ve danışanlar için düzenlenen görüşmeler ve seminerler, oluşturulacak olan program modelinin temel bölümlerini yansıtmaktadır: Bu bölümler; • Başlangıç görüşmesi- danışanların ve danışmanların birbirlerini tanıması, danışmanlığın özellikleri, programın tanıtılması, beklentiler ve deneyimler • Yasal mevzuat • Planlama • Eğitim işgörenlerinin yönlendirilmesi • Öğretmen performansının değerlendirilmesinden oluşmaktadır. Geliştirilecek olan danışmanlık modelinin etkililiğini belirleyen en temel boyutlardan birisi danışmanlarla danışanlar arasındaki ilişkilerdir. Karşılıklı güvene dayalı bir danışman danışan ilişkisi, danışmanlık sürecinin başarıya ulaşmasında hayati bir rol oynamaktadır. Geliştirilecek olan danışmanlık modeli, okul müdürleri tarafından kendileri için yararlı ve onların gelecekteki mesleki gelişimleri için destekleyici olduğu sürece amacına hizmet edebilecektir. Eğitim liderlerinin rollerinin her geçen gün hızlı değişim süreci karşısında karmaşık hale gelmesi, okulların ve eğitim liderlerinin performans beklentilerine cevap verecek danışmanlık programlarının önemini arttırmıştır. Yeni atanan okul müdürleri çok fazla sorunla karşı karşıya gelebilmekte ve bu sorunları tek başına çözmekte başarısız olabilmektedirler. Bu bağlamda özellikle mesleğe yeni başlamış olan okul müdürleri için mesleki gelişim sürecinde danışmanlık hayati bir önem taşımaktadır. Slovenya'da yeni atanan okul müdürleri için oluşturulan danışmanlık sürecinde, özellikle danışmanlığın hem danışanlar hem de danışmanlar tarafından oldukça benimsendiğini ortaya koymuştur. Danışmanlık süreciyle ilgili gerek teorik boyut gerekse uygulama sonuçları göstermektedir ki, danışmanlık sürecinin başarılı olabilmesi için iletişim süreci karşılıklı saygıya dayalı olarak gerçekleştirilmelidir. Tartışma süreci için daha fazla zaman ayrılması ve danışmanlık sürecinin sosyal boyutuna daha fazla önem verilmesi, modelin geliştirilmeye açık olan yönleri olarak belirtilmiştir.

Anahtar Kelimeler

Mentorluk , okul müdürlüğü , mentorluğun etkililiği

Kaynakça

• Allen, R. (2004). What Do I Do Now? Mentoring Principals and Teachers Helps Sustain Quality. Education Today, November 2004, 5-6.
• Anderson, M. E. (1991). Principals: How to train, recruit, select, induct and evaluate leaders for America's schools. Oregon: University of Oregon.
• Begley, P. (2002). Western-Centric Perspectives on Values and Leadership. In A. Walker & C. Dimock.(Eds.) School Leadership and Administration, (pp. 45-61). New York and London: RoutledgeFalmer.
• Bizjak, C. (2006). Kakšno pripravništvo potrebujemo v slovenskih šolah in vrtcih. Vodenje v vzgoji in izobraževanju, 2/2006, 77-85.
• Bolam, R. et al. (2000). New Heads in the New Europe. Munster: Waxman.
• Bush, T. & Middlewood, D. (2005). Leading and Managing People in Education. London, Thousand Oaks, New Delhi: Sage.
• Caldwell, B., Calnin, G. & Cahill, W. (2003). Mission Possible? An International Analysis of Headteacher/Principal Training. In N. Benett, M. Crawford & Cartwright, M. (Eds.) Effective Educational Leadership, (pp. 111-131). London, Thousand Oaks, New Delhi: Paul Chapman.
• Caro-Bruce, C. & McCreadie, J. (1995). What happens when a school disctrict supports action research? In E. E. Noffke & R. B. Stevenson (Eds) Educational Action Research becoming practically critical, (pp. 154-164). New York: Teacher College Press.
• Coleman, M. (1996, April). Rethinking training for principals; the role of mentoring. Paper presented at the Annual Meeting of American Educational Research Association, New York.
• Crow, G. M. & Mathews, L. J. (1998). Finding one's way. How mentoring can lead to dynamic leadership. Thousand Oaks, CA: Corwin Press.
• Crow, G.M. (2001). School leader preparation. NCSL Research Archive. Retrieved January 20, 2007, from http://www.ncsl.org.uk
• Crow, G.M. (2002, April). School Leader Preparation: a short review of the knowledge base. Paper presented at the Annual Meeting of American Educational Research Association, New Orleans, LA.
• Crow , G. M. (2003). Finding One's Way: How Mentoring Can Lead to Dynamic Leadership. Thousand Oaks : Corwin Press.
• Daresh, J. (1995). Research base on mentoring for educational leaders: what do we know? Journal of Educational Administration, 33, 5, 7-16.
• Daresh, J. & Male, T. (2000). Crossing the border into leadership: experiences of newly appointed British headteachers and American principals', Educational Mangement & Administration, 28, 1, 89-101.
• Drapper, J. & McMichael, P. (2000). Contectualising new headship, School Leadership and Management, 20, 4, 459-73.
• Dunning. G. (2000). New Heads in Wales. In R. Bolam, G. Dunning. & P. Karstanje. (Eds). New Heads in the New Europe, (pp.51-76). Munster: Waxman.
• Ensher, E. & Murphy, S. (2005). Power mentoring. San Francisco: Jossey-Bass.
• Erčulj, J. et al. (2007). Improving school leadership: country background report from Slovenia. Retrieved November, 2, 2007, from
• http://www.oecd.org/document/53/0,2340,en_2649_34859095_38529205_1_1_1_1,00.html, Retrieved February, 5, 2007.
• Goddard, J. T. (1998). Croaks from the lily pad: Towards the provision of a peer mentoring program for principals. International Electronic Journal for Leadership in Learning, 2(1). Retrieved February, 5, 2007, from http://www.ucalgary.ca/~iejll
• Goddard, T. J. (2003). Leadership in (post)Modern Era. In N. Bennet & L. Anderson (Eds.). Rethinking Educational Leadership, (pp. 11-27). London, Thousand Oaks, New Delhi: Sage.
• Gunter, H. M. (2001). Leaders and Leadership in Education. London, Thousand Oaks, New Delhi: Sage.
• Harris, A. (2003). Effective leadership for school improvement. London, New York: RoutledgeFalmer.
• Johnson, W.B. & Ridley, C.R. (2004). The Elements of Mentoring. New York: Palgrave Macmillan.
• Kirkham, G. (1993). Mentoring in the Primary School. UK: Crewe+Alsager Faculty
• Koren, A. (2006). Ravnateljevanje. Vprašanja o vodenju šole brez enostavnih odgovorov. Koper: Fakulteta za management.
• Levinson et al. (1978). The seasons of a man's life. New York: Ballantine.
• Little, P.F.B. (2005). Peer coaching as support to collaborative teaching. Mentoring and tutoring, 13, 1, 83-94.
• Louis, C. (1990). A guide to teaching practice. London : Routledge.
• MacBeath, J. & McGlynn. A. 2005. Self-evaluation. What's in it for schools. London and New York: Routledge Falmer.
• Male, T. (2001, April). The professional induction of headteachers in England: findings from the IBPS project. Paper presented at the Annual Meeting of the American Educational Research Association, Seattle, WA.
• Mullen, C.A. & Lick, D.W. (1999). New Directions in Mentoring: Creating a Culture of Synergy. New York: Falmer Press.
• National College for School Leadership (2003a). Issues for Early Headship – Problems and Support Strategies. Full Report. Spring 2003.
• National College for School Leadership (2003b). Mentoring and Coaching for New Leaders. Full Report. Spring 2003.
• Smith, P. (1993). Mentoring in the Secondary School. UK: Crewe+Alsager Faculty
• Williams, E.J. Matthews, J. & Baugh, S. (2004). Developing mentoring internship model for school leadership: using legitimate peripheral participation. Mentoring and Tutoring, 12, 1, 53-71.
• Young, J.P. et al. (2004). Being a friend and a mentor at teh same time: a pooled case comparison. Mentoring and tutoring, 12, 1, 23-36.