SÜREÇ İYİLEŞTİRMEDE KAİZEN VE KAİKAKU UYGULAMASI

Yıl 2020, Cilt: 7 Sayı: 4, 245 - 259, 30.04.2020

Hakan Çelik

Öz

Değişim, işletmelerin iç ve dış pozisyonuna etki eden unsurlardan birisidir. Gerek gelişen teknolojinin gerekse artan rekabetin neden olduğu değişim hızındaki artış, işletmelerin yaşamsal döngüsünü devam ettirebilmesi için süreç verimliliğini maksimize etmesi gerekmektedir. Bu nedenle, süreç verimliliğin önündeki engel olan israfların elimine edilmesi, işletmelerin öncelikli hedefi haline gelmiştir. Süreçlerdeki israf kaynaklarının ortadan kaldırılması ve verimliliğin artırılması amacıyla uygulanan en önemli yönetim araçlarından birisi Kaizen’dir. Yalın düşüncenin temel uygulama araçlarından olan Kaizen, sürecin adım adım ve sürekli olarak iyileştirilmesine katkı sağlamaktadır. Ancak, iyileşme oranlarının işletme gereksinimlerini karşılayamadığı durumlarda Kaizen uygulamaları yetersiz kalmaktadır. Bu gibi durumlarda, süreç iyileştirme çalışmalarına ikinci bir yöntem olan Kaikaku çalışmalara dahil edilmelidir. Kaikaku, Kaizenin aksine süreç üzerinde yapısal değişiklikleri temel alarak süreç verimliliğinin hızlı gelişimini sağlayan bir yönetim aracıdır.
Bu çalışmanın amacı, süreç iyileştirme çalışmalarında Kaikaku metodolojisinin gerekliliğini ortaya çıkarmaktadır. Amaç doğrultusunda, bir üretim işletmesinde süreç iyileştirme çalışmalarında kaizen ve kaikaku uygulaması gerçekleştirilmiştir. Devamında, çalışma etkinliği değerlendirilerek yöntemlerin etkinliği ölçülmüştür. Buna göre, Kaizen ve Kaikaku yöntemlerinin birlikte ele alınmasının, süreç iyileştirme çalışmaların etkinliğini daha fazla artıracağı sonucuna ulaşılmıştır.

Anahtar Kelimeler

Kaizen, Sürekli İyileştirme, Kaikaku, Radikal Değişim, İsraf Eliminasyonu

Kaynakça

• Akıl, B. (2013). Kamu Sektöründe 5S ve Kaizen Uygulamaları. Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Toplam Kalite Yönetimi Anabilim Dalı, Kalite Yönetimi Programı, Yüksek Lisans Tezi. s.131.
• Aydın, D. ve Yücel, M. M. (2017). İşletme Problemlerinin Çözümünde Kaikaku ve Değişim Mühendisliği’ nin Karşılaştırmalı Analizi. Akademik Yaklaşımlar Dergisi. 8(2), 35-56.
• Backstrom, T. Ve Olsson, K. (2010). Kaikaku – A Complement to Emergence based Development. First International Conference on Design Creativity, ICDC 2010. 1-5.
• Çanakçıoğlu, M. (2019). Yalın Düşünce Felsefesinde İsrafla Mücadele Araçları. Sosyal Bilimler Araştırma Dergisi, 8(3), s. 270-282.
• Holtskog, H. (2013). Continuous Improvement beyond the Lean understanding. Forty Sixth CIRP Conference on Manufacturing Systems 2013, 575-579.
• Kumar, R. (2019). Kaizen a Tool for Continuous Quality Improvement in Indian Manufacturing Organization. International Journal of Mathematical, Engineering and Management Sciences. 4(2), 452- 459.
• Munro, A. (2012). Kaikaku: Manufacturing Re-Imagined. SME’s Manufacturing Engineering Magazine Online, 99-104.
• Lyu, J. J. (1996). Applying Kaizen and Automation to Process Reengineering. Journal of Manu[acturing Systems. 15(2), 125-132.
• Radenkovic, M., Jeremic, B., Todorovic, P., Djapan, M., Mikosevic, M. ve Mijovic, P. (2013). Improvement of Quality in Production Process by Applying Kaikaku Method. International Journal for Quality Research. 7(4), 585-594.
• Rahmanian, F. ve Rahmatinejad, Z. (2013). Impact of Kaizen implementation on performance of manufacturing companies’ staff. European Online Journal of Natural and Social Sciences. 2(3), 1094-1103.
• Shubhangi, M. S. Ve Gurway, P. (2016). Implementation of Kaizen as a Productivity Improvement Tool in Small Manufacturing Company. Journal of Information, Knowledge and Research in Mechanical Engineering. 16(4), 760-771.
• Uluskan, M. (2019). Süreç Yeterlilik Analizinin Genişletilmiş Kaizen Yöntemine Entegrasyonu: Otomotiv Sektöründe Bir Uygulama. Eskişehir Osmangazi Üniversitesi Mühendislik ve Mimarlık Fakültesi Dergisi. 27(3), s. 165-183.
• Yamamoto, Y. (2013). Kaikaku in Production Toward Creating Unique Production Systems. Mälardalen University Press Dissertations, School of Innovation, Design and Engineering. Doctoral thesis. 120.