360 DEGREES PERFORMANCE EVALUATION METHOD AND APPLICATION EXAMPLES

Yıl 2023, , 104 - 122, 21.08.2023

Salih Serbest

https://doi.org/10.58348/denetisim.1238416

Öz

The performance evaluation system (PES) is one of the most important determinants of achieving the goals in human resources management (HRM). Therefore, the ways and methods that organizations use to evaluate the performance of their employees are critical in achieving their goals. Therefore, it is necessary to evaluate the performance of the employees in the organization correctly and then to improve the weaknesses of the employees in line with the goals of the organization. For this reason, after the 1980s, the 360-degree PES has replaced the traditional PESs in order to compensate for the weaknesses of traditional PESs in order to achieve the goals. The 360-degree PES focuses heavily on data obtained from multiple sources and providing feedback to employees. Data collected from multiple sources increases the objectivity and effectiveness of the resulting assessment. In addition, feedbacks enable employees to see their weaknesses from the perspective of others and increase their job motivation. In this context; 360-degree performance evaluation (PE) aims to get the views of several senior, peer and subordinate employees instead of only the views of senior employees, compares all data and determines the strengths and weaknesses of the evaluated employee. In this study, within the framework of the information obtained as a result of personal interviews, two different company examples of practices operating in different markets of the world, especially in Turkey, are mentioned. In both companies, a 360-degree PES is applied online to white-collar employees. In both companies, the 360 Degree Performance Evaluation Method (PEM) is applied throughout the organization in order to minimize the mistakes that may arise from the evaluation of only one person. Thus, it is aimed to develop a practical and effective method by providing an objective evaluation environment to the employees. 360 Degree PEM is used to take into account the criteria of openness, participation, trust and objectivity throughout the organization.

Anahtar Kelimeler

Performance, performance evaluation, 360 degree performance evaluation, human resources management, organizational behavior

360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMİ VE UYGULAMA ÖRNEKLERİ

Öz

Performans değerlendirme sistemi (PDS), insan kaynakları yönetiminde (İKY) hedeflere ulaşmanın en mühim belirleyicilerinden bir tanesidir. Bu sebeple, örgütlerin çalışanlarının performanslarını değerlendirmek için kullandıkları yol ve yöntemler, amaçlarına ulaşmalarında kritik öneme sahiptirler. Bundan dolayı, örgütte çalışanların performanslarının doğru bir şekilde değerlendirilmesi ve ardından örgütün amaçları doğrultusunda özellikle çalışanların zayıf yönlerinin iyileştirilmesi gerekmektedir. Bu nedenle 1980’li yıllardan sonra hedeflere ulaşmak için geleneksel PDS’lerin zayıflıklarını telafi etmeye yönelik olarak geleneksel PDS’lerin yerini 360 derece PDS almıştır. 360 derece PDS, birden fazla kaynaktan elde edilen ve çalışanlara geri bildirim sağlayan verilere yüksek oranda odaklanmaktadır. Birden çok kaynaktan toplanan veriler, sonuçta ortaya çıkan değerlendirmenin nesnelliğini ve etkinliğini artırmaktadır. Ayrıca geri bildirimler, çalışanların zayıf
yönlerini başkalarının bakış açısından görmelerini ve iş motivasyonlarını artırmalarını sağlamaktadır. Bu bağlamda; 360 derece performans değerlendirme (PD), yalnızca üst düzey çalışanların görüşleri yerine üst düzey, akran ve alt düzeylerdeki birkaç çalışanın görüşlerini almayı amaçlamaktadır, tüm verileri karşılaştırmaktadır ve değerlendirilen çalışanın zayıf ve güçlü yönlerini belirlemektedir. Bu çalışmada kişisel görüşmeler sonucunda elde edilen bilgiler çerçevesinde başta Türkiye olmak üzere dünyanın farklı pazarlarında faaliyet gösteren iki farklı şirket uygulama örneklerinden bahsedilmiştir. Söz konusu her iki şirkette de 360 derece PDS beyaz yakalı çalışanlara online olarak uygulanmaktadır. Her iki şirkette de 360 Derece Performans Değerlendirme Yöntemi (PDY), örgüt genelinde yalnızca bir şahsın kıymetlendirmesinden kaynaklanabilecek yanlışları minimuma düşürmek maksadıyla uygulanmaktadır. Böylece çalışanlara objektif bir değerlendirme ortamı sunarak pratik ve etkin uygulanabilir bir yöntem geliştirmek hedeflenmektedir. Tüm örgüt genelinde açıklık, katılım, güven ve objektiflik kriterlerini dikkate almak için 360 Derece PDY kullanılmaktadır.

Anahtar Kelimeler

Performans, performans değerlendirme, 360 derece performans değerlendirme, insan kaynakları yönetimi, örgütsel davranış

Kaynakça

• Ainsworth, E. R. (2016). 360° feedback: a transformational approach. St Albans: Panoma Press.
• Akdoğan, A. ve Demirtaş, Ö. (2009). 360 derece performans değerlendirme sistemi: askeri imalat işletmesinde yöneticiler üzerinde bir uygulama. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 23(1), 49-71.
• Alexandru, M. ve Diana, M. (2015). Management skills assessment using 360° feedback - MSF 360. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 187, 318-323.
• Arslan, A. E., Baş, M. ve Özler, D. E. (2016). 360 derece performans değerlendirmenin bir işletmedeki örgütsel adalet algısı üzerine etkisi. Sosyal Bilimler Dergisi, 49, 78-95.
• Atkins, P. W. B. ve Wood, R. E. (2002). Self-versus others' ratings as predictors of assessment center ratings: Validation evidence for 360-degree feedback programs. Personnel Psychology, 55(4), 871-904.
• Bağrıaçık, İ. (2009). Kamuda 360 derece performans değerlendirme: örnek bir uygulama. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Zonguldak Karaelmas Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Zonguldak.
• Barutçugil, İ. (2002). Performans yönetimi. İstanbul: Kariyer Yayıncılık.
• Bent, W. (2015). Speaking Out: The State Department Needs to Reevaluate Its Use of 360-Degree Reviews. The Foreign Service Journal, 92(7), 19-21.
• Bracken, D. R. (1994). Straight Talk about Multirater Feedback. Training & Development, 48(9), 44-52.
• Bracken, D. W., Dalton, M. A., Jako, R. A., McCauley, C. D. ve Pollman, V. A. (1997). Should 360-degree feedback be used only for developmental purposes?. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.
• Bracken, D. W. ve Paul, K. B. (1993). The effects of scale type and demographics on upward feedback. Paper presented at the Society for Industrial and Organizational Society Annual Conference, May, San Francisco, CA.
• Bracken, D. W. ve Rose, D. S. (2011). When Does 360-Degree Feedback Create Behavior Change? And How Would We Know It When It Does?. Journal of Business and Psychology, 26(2), 183-192.
• Bracken, D. W., Rose, D. S. ve Church, A. H. (2016). The Evolution and Devolution of 360° Feedback. Industrial and Organizational Psychology, 9(4), 761-794.
• Bracken, D. W., Summers, L. ve Fleenor, J. (1998). High tech 360. Training & Development, August, 42-45.
• Bracken, D. W. ve Timmreck, C. W. (2001). Guidelines for multisource feedback when used for decision making. David W. Bracken, Carol W. Timmreck ve Allan H. Church (Der.), The Handbook of Multisource Feedback. San Francisco: Jossey-Bass. Bracken, D. W., Timmreck, C. W. ve Church, A. H. (2001a). The handbook of multisource feedback. San Francisco: Jossey-Bass.
• Bracken, D. W., Timmreck, C. W., Fleenor, J. ve Summers, L. (2001b). 360 degree feedback from another angle. Human Resource Management, 40(1), 3-20.
• Brett, J. F. ve Atwater, L. E. (2001). 360° feedback: accuracy, reactions, and perceptions of usefulness. Journal of Applied Psychology, 86(5), 930-942.
• Cerella, A. F. (2020). Multi-Source Feedback in the U. S. Army: An Improved Assessment. Ann Arbor: University of Southern California ProQuest Dissertations Publishing.
• Dinç, E. (2005). 360 derece performans değerleme sistemi ve bir uygulama. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Uludağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Bursa.
• Edwards, M. R. ve Ewen, A. J. (1996). 360° Feedback: The powerful new model for Employee Assessment & performance improvement. New York: AMACOM American Management Association.
• Eichinger, R. (2004). Patterns of Rater Accuracy in 360-degree Feedback. Perspectives, 27, 23-25.
• English, A., Rose, D. ve McLellan, J. (2009). Rating scale label effects on leniency bias in 360-degree feedback. Paper presented at the Society for Industrial and Organizational Psychology Annual Conference, April, New Orleans, LA.
• Fleenor, J. W. (2020). Leveraging the impact of 360-degree feedback. Taylor, Sylvester; Chappelow, Craig (Second ed.). Oakland, CA.
• Garavan, T. N., Morley, M. ve Flynn, M. (1997). 360 Degree feedback: its role in employed development. Journal of Management Development, 16(8), 134-147.
• Goldsmith, M. ve Underhill, B. O. (2001). Multisource feedback for executive development. David W. Bracken, Carol W. Timmreck, ve Allan H. Church (Der.), The Handbook of Multisource Feedback. San Francisco: Jossey-Bass.
• Göksel, A. (2013). İşletmelerde performans değerlendirme sistem tasarımı. Ankara: Nobel Akademik Yayıncılık.
• Görün, M., Kayar, İ. ve Varol, B. (2018). 360-Degree Performance Appraisal and Feedback System: A Study with Heads of Departments in Çanakkale Onsekiz Mart University. Gaziantep University Journal of Social Sciences, 17(4), 1425-1437.
• Greguras, G. J. ve Robie, C. (1998). A new look at within-source interrater reliability of 360-degree feedback ratings. Journal of Applied Psychology, 83, 960-968.
• Güngör, F. ve Biberci, M. A. (2011). 360 derece performans değerlendirme yönteminin AHP analizi ile karşılaştırılması ve bir uygulama. Üretim Araştırmaları Sempozyumu, İstanbul Ticaret Üniversitesi, İstanbul, 371-381.
• Hazucha, J. F., Hezlett, S. A. ve Schneider, R. J. (1993). The impact of 360-degree feedback on management skills development. Human Resource Management, 32(2-3), 325-351.
• IIENSTITU (2016). https://www.iienstitu.com/blog/360-derece-performans-degerlendirme-icin-oneriler (23.12.2022).
• Johnson, L. K. (2004). The Ratings Game: Retooling 360s for Better Performance. Boston: Harvard Business Publishing.
• Kaiser, R. B. ve Kaplan, R. E. (2006), Are all scales created equal?. Paper presented at the Society for Industrial and Organizational Psychology Annual Conference, May, Dallas, TX. Kara, D. (2010). Performans değerlendirme yöntemi olarak 360 derece geri bildirim sürecinin orta kademe yöneticilerin iş başarısına olan etkisi: 5 yıldızlı otel işletmelerinde bir uygulama. Doğuş Üniversitesi Dergisi, 11(1), 87-97.
• Kaymaz, K. (2007). Davranış boyutuyla performans geri bildirim olgusu ve süreci. Ankara Üniversitesi SBF Dergisi, 62(4), 141-178.
• Kubat, G. (2012). Öz değerlendirmenin 360 derece performans yönetimi uygulama modeli geri besleme yöntemindeki işlevselliği. Hitit Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 5(1), 51-65.
• Lee, G. G. (2015). Caution Required: Multirater Feedback in the Army. Military Review, (July-August), 58-67.
• Levine, M. (2010). Taking the burn out of the 360 degree hot seat. Training and Development, 64(8), 40-45.
• Mabey, C. (2001). Closing the circle: participant views of a 360 degree feedback programme. Human Resource Management Journal, 11(1), 41-53.
• Maylett, T. (2009). 360-Degree Feedback Revisited: The transition from development to appraisal. Compensation and Benefits Review, 41(5), 52-59.
• Maylett, T. (2005). The Relationship Of Multi-rater Feedback To Traditional Performance Appraisal. Doctoral Dissertation, Pepperdine University, Los Angeles, California.
• Maylett, T. ve Riboldi, J. (2007). Using 360° Feedback to Predict Performance. Training and Development, September, 48-52.
• Oruç, K. E., Armaneri, Ö. ve Yalçınkaya, Ö. (2008). 360 derece performans değerleme ve web tabanlı bir model ile kurumsal verimliliğin artırılması. Endüstri Mühendisliği Dergisi, 19(1), 4-18.
• Palmer, M. J. (1993). Performans değerlendirmeleri. (Çev. Doğan Şahiner), İstanbul: Rota Yayınevi.
• Peiperl, M. A. (2001). Getting 360-Degree Feedback Right. Harvard Business Review, 79(1), 142-147, 177.
• Pocket Mentor (2009). Performans değerlendirmesi. (Çev. Melis İnan), İstanbul: Optimist Yayınevi.
• Reilly, R. R., Smither, J. W. ve Vasilopoulos, N. L. (1996). A longitudinal study of upward feedback. Personnel Psychology, 49(3), 599-612.
• Rodgers, K. G. ve Manifold, C. (2002). 360-degree feedback: possibilities for assessment of the ACGME core competencies for emergency medicine residents. Academic Emergency Medicine, 9(11), 1300-1304.
• Smither, J. W., London, M. ve Reilly, R. R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis and review of empirical findings. Personnel Psychology, 58, 33-66.
• United States Office of Personnel Management (1997). 360-degree assessment: an overview, https://www.opm.gov/policy-data-oversight/performance-management/performance-management-cycle/rating/360assessment.pdf (23.12.2022).
• Uygur, A. ve Sarıgül, S. S. (2015). 360 derece performans değerlendirme ve geri bildirim sistemi. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 33, 189-201.
• Vinson, M. N. (1996). The pros and cons of 360-degree feedback: Making it work. Training and Development, 50(4), 11-12.
• Walker, A. G. ve Smither, J. W. (1999). A five-year study of upward feedback: What managers do with their results matters. Personnel Psychology, 52(2), 393-423.
• Wikipedia (2022). https://www.en.wikipedia.org/wiki/360-degree_feedback (22.12.2022). Yammarino, F. J. ve Atwater, L. E. (1993). Self-perception accuracy: Implications for human resource management. Human Resource Management, 32(2-3), 231-235.