Araştırma Makalesi
BibTex RIS Kaynak Göster

Determining the criteria of training of public executives with using the balanced scorecard card method

Yıl 2019, Sayı: 46, 123 - 144, 30.06.2019

Öz

The Balanced Scorecard is a performance measurement method developed for companies in the 90s by Robert KAPLAN, an academician from Harvard University and David NORTON, an operator. The method has been developed in order to measure the performance of the enterprises and to contribute to their development through the criteria set. In the balanced score card method, the performances of the enterprises offer a new and different perspective to performance measurement systems that question the classical budget by evaluating not only financial perspective but also internal business- process perspective, customer perspective and learning and growth perspective. The Balanced Scorecard Card, developed by Kaplan and Norton as a strategy-oriented approach that can encompass a long-term and organizational whole, supports the organization's vision and strategy as it is designed to transform organizational strategy into action.
Think of the balanced scorecard as the dials and indicators in an airplane cockpit. For the complex task of navigating and flying an airplane, pilots need detailed information about many aspects of the flight. They need information on fuel, air speed, altitude, bearing, destination, and other indicators that summarize the current and predicted environment. Reliance on one instrument can be fatal. Similarly, the complexity of managing an organization today requires that managers be able to view performance in several areas simultaneously. The balanced scorecard allows managers to look at the business from four important perspectives. BSC is a performance management tool that seeks to determine the extent to which these objectives are achieved by creating strategic objectives for each dimension within the four basic dimensions it contains. Considering these aspects, BSC can be defined as a strategic performance management system based on the principle of creating a framework for strategic performance management by transforming the organization's mission and strategies into a comprehensive set of performance measures.
Previously, the method used in only for businesses, but after the 2000s, it began to be used for different branches of social sciences. Nowadays, balanced scorecard card method has been used in public sector and it has gained importance especially in terms of functionality of strategic plans and determination of corporate vision. The Balanced Scorecard Card method has four dimensions, which are used to achieve the strategic goals set in between institutional competition. The dimensions included in the Balanced Scorecard Card: Financial Dimension (related to the budget operations of the institution in the public sector), Customer (considered as citizen-in the public), Internal business-process (In which stages of services can be perfected in the public for citizens?) and the final dimension is Learning and Growth Dimension (It is related to Public Executive Training and Corporate Training). As organizations learned that their success was due to the knowledge and experience of their employees, they started to give great importance to the development of human resources.
In this model, the most important role of management is to recognize the talent as a management and to compare the conditions of its competitors with the conditions of the market, to determine the real ability and to include the person in the management with enough knowledge and quality. Conscious consumers expect more performance than organizations, and their levels of education and expectations increase. In order to gain a competitive advantage, organizations are trying to empower staff and take advantage of in-house entrepreneurship and creativity. With staff empowerment, it is aimed to be able to respond more quickly to the problems, to control the factors that may cause problems before the problem occurs and thus to increase the competitiveness. At this point, the concept of personnel empowerment is seen as one of the concepts of increasing importance among modern management and organizational practices. Now, organizations that manage and develop people in the best way in today's information society will succeed. The most important problem here is constant change and increasing competition. Increasing competition and rapidly changing environmental conditions leave organizations and therefore managers facing important opportunities and threats. No matter how successful and organized the organizations are, an unexpected development in management approaches can change all balances. In addition, employees may be able to specialize in different areas and subject them to in-service trainings to learn about their duties and competences in the field and to provide them with different training opportunities, to enable them to benefit from technological innovations and to inform about future positions.
The aim of this study is to examine the contribution of the Balanced Scorecard for training of executives based on the Learning and Growth dimension, by compiling the criteria that will provide training for the personnel working in the public sector. These criteria include the persistence, work satisfaction, productivity and motivation of the employees in the relevant institution; The working environment of the institution, the institutional technological infrastructure facilities and the classification of the personnel according to their knowledge and skill levels are considered as the criteria of the balanced scorecard card in the public sector.

Kaynakça

  • Akçakaya, P. (2010 Bahar). "Örgütlerde Uygulanan Personel Güçlendirme Yöntemleri: Türk Kamu Yönetiminde Personel Güçlendirme". Karadeniz Araştırmaları(25), 145-174.
  • Ateş, D. S. (2014). "Performans Yönetiminin Birleşik Krallık’ta Merkezi Kullanımı İle Ortaya Çıkan Yeni Bir Seviye: Ulusal Performans Yönetimi". Celal Bayar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 12(2), 153-182.
  • Aydın, G. (2018). Applicability of Balanced Scorecard in Public Sector: The Case of Ombudsman Institution. Applicability of Balanced Scorecard in Public Sector: The Case of Ombudsman Institution.
  • Bekmezci, M. (2010). Stratejik Bir Yönetim Yaklaşımı Olan Dengeli Başarı Göstergesi (Balanced Scorecard)’nin Türkiye’nin En Büyük 500 Firmasına Uygulanması. Yönetim Bilimleri Dergisi (8:2), 203-227.
  • Büyük,K.( Ekim 2010, 5(2)). Stratejik Performans Yönetiminin Unsuru Olarak Örgüt Kültürünü Ölçümleme Üzerine KavramsalBir Çalışma . Eskişehir Osmangazi Üniversitesi İibf Dergisi, 219‐235 .
  • Elmacı, O., Sevim, Ş., & Çelikkol, H. (2009). İşletme Stratejilerinin Eyleme Dönüştürülmesinde Strateji Haritası ve Kurumsal Karne (Bsc)’Nin Oluşturulmasına Yönelik Bir Model Önerisi. Journal of Azerbaijani Studies, 90-109.
  • Greatbanks, R., & Tapp, D. (2007). "The Impact of Balanced Scorecards in a Public Sector Environment Empirical Evidence From Dunedin City Council New Zealand". International Journal of Operations & Production Management, Vol. 27 No:8, 846-873.
  • Gültekin, D. D. (2012). "Kamu Yöneticileri ve Kamu Politikası: Kamu Yönetimi Paradigmaları Çerçevesinde Teorik Bir Analiz". Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 26(3-4), 85-100.
  • Güner, F. (2008). “Bir Stratejik Yönetim Modeli Olarak Balance Scorecard”. Gazi Üniversitesi İİBF Dergisi 10 (1),, 247-265.
  • Hatunoğlu, Z., Kaba, M., & Kıllı, M. (2014). İşletmelerde Performans Ölçme ve Değerlendirme Aracı Olarak Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard): Kahramanmaraş’ta Örnek Bir Uygulama. Uludağ Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Vol. XXXIII(1), 71-94.
  • Karahan, A., & Özgür, E. (2009). Stratejik Yönetim Modeli Olarak Kurumsal Karnenin Uygulanabilirliği. SÜ İİBF Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi, 59-81.
  • Köseoğlu, Ö., & Şen, M. L. (2014). "Kamu Sektöründe Performans Yönetimi: Politikalar, Uygulamalar ve Sorunlar". Akademik İncelemeler Dergisi, Cilt: 9, Sayı: 2, 113-136.
  • Niven, P. R. (2006). Balanced Scorecard Step-By-Step, Maximizing Performance and Maintaining Results. Second Edition.
  • Saylam, A., & Leblebici, D. N. (2015). İnsan Kaynakları yönetimindeki Eğilimler,Eğilimlerin İtici Güçleri ve Kamu Yönetiminde uygulanabilirliği. Cumhuriyet Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 16(1), 187-204.

Dengeli karne kartı yöntemi kullanılarak kamu yöneticisi yetiştirme kriterlerinin belirlenmesi

Yıl 2019, Sayı: 46, 123 - 144, 30.06.2019

Öz

Dengeli Karne Kartı Yöntemi, 90’lı yıllarda Harvard Üniversitesi’nden akademisyen Robert KAPLAN ve işletmeci David NORTON’un şirketler üzerinde geliştirmiş oldukları bir performans ölçüm yöntemidir. Dengeli karne kartı yönteminde işletme performansları yalnızca finansal açıdan değil finansal özelliklere ilaveten kurumsal işleyiş, müşteri ve öğrenme ve gelişme gibi başlıklarda da değerlendirilerek klasik bütçe sorgulayan performans ölçüm sistemlerine yeni ve farklı bir bakış açısı sunmaktadır. İşletmelerde kullanılan yöntem, 2000’li yıllar sonrası farklı bilim dalları için de kullanılmaya başlamıştır. Günümüzde yöntem kamuda da kullanılmakta olup, özellikle stratejik planların işlevselliği ve kurumsal vizyonun belirlenmesi gibi hususlarda önem kazanmıştır. Yöntemin dört boyutu bulunmaktadır. Bu boyutlar: Finansal Boyut (Kamuda kurumun bütçe işlemlerine ilişkindir), Müşteri (Kamuda “vatandaş” olarak değerlendirilir) Boyutu, Şirket İçi İşlemler-Süreçler Boyutu (Kamuda vatandaşa verilen hizmetler nasıl geliştirilebilir? sorusu cevaplanır) ve son boyut da Öğrenme ve Gelişim Boyutu (Kamuda Yönetici Geliştirme ve Kurumsal Eğitimleri kapsar) dur. Bu çalışmada amaç, dengeli karne kartının bir boyutu olan “Öğrenme ve Gelişme Boyutu” ile kamuda çalışan personelin yönetici olarak yetiştirilmesini sağlayacak kriterleri önceki araştırma ve değerlendirmelerden derleyerek ortaya koyup katkısını irdelemektir. Söz konusu kriterler arasında çalışanların ilgili kurumda kalıcılığı, iş tatmini, üretkenliği (verimliliği) ve motivasyonları yer almakla beraber; kurumun çalışma ortamı, kurumsal teknolojik altyapı imkânları ve personelin bilgi ve beceri düzeylerine göre sınıflandırılmaları da dengeli karne kartının kamuda yönetici yetiştirmedeki kriterleri arasında sayılmaktadır.

Kaynakça

  • Akçakaya, P. (2010 Bahar). "Örgütlerde Uygulanan Personel Güçlendirme Yöntemleri: Türk Kamu Yönetiminde Personel Güçlendirme". Karadeniz Araştırmaları(25), 145-174.
  • Ateş, D. S. (2014). "Performans Yönetiminin Birleşik Krallık’ta Merkezi Kullanımı İle Ortaya Çıkan Yeni Bir Seviye: Ulusal Performans Yönetimi". Celal Bayar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 12(2), 153-182.
  • Aydın, G. (2018). Applicability of Balanced Scorecard in Public Sector: The Case of Ombudsman Institution. Applicability of Balanced Scorecard in Public Sector: The Case of Ombudsman Institution.
  • Bekmezci, M. (2010). Stratejik Bir Yönetim Yaklaşımı Olan Dengeli Başarı Göstergesi (Balanced Scorecard)’nin Türkiye’nin En Büyük 500 Firmasına Uygulanması. Yönetim Bilimleri Dergisi (8:2), 203-227.
  • Büyük,K.( Ekim 2010, 5(2)). Stratejik Performans Yönetiminin Unsuru Olarak Örgüt Kültürünü Ölçümleme Üzerine KavramsalBir Çalışma . Eskişehir Osmangazi Üniversitesi İibf Dergisi, 219‐235 .
  • Elmacı, O., Sevim, Ş., & Çelikkol, H. (2009). İşletme Stratejilerinin Eyleme Dönüştürülmesinde Strateji Haritası ve Kurumsal Karne (Bsc)’Nin Oluşturulmasına Yönelik Bir Model Önerisi. Journal of Azerbaijani Studies, 90-109.
  • Greatbanks, R., & Tapp, D. (2007). "The Impact of Balanced Scorecards in a Public Sector Environment Empirical Evidence From Dunedin City Council New Zealand". International Journal of Operations & Production Management, Vol. 27 No:8, 846-873.
  • Gültekin, D. D. (2012). "Kamu Yöneticileri ve Kamu Politikası: Kamu Yönetimi Paradigmaları Çerçevesinde Teorik Bir Analiz". Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 26(3-4), 85-100.
  • Güner, F. (2008). “Bir Stratejik Yönetim Modeli Olarak Balance Scorecard”. Gazi Üniversitesi İİBF Dergisi 10 (1),, 247-265.
  • Hatunoğlu, Z., Kaba, M., & Kıllı, M. (2014). İşletmelerde Performans Ölçme ve Değerlendirme Aracı Olarak Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard): Kahramanmaraş’ta Örnek Bir Uygulama. Uludağ Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Vol. XXXIII(1), 71-94.
  • Karahan, A., & Özgür, E. (2009). Stratejik Yönetim Modeli Olarak Kurumsal Karnenin Uygulanabilirliği. SÜ İİBF Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi, 59-81.
  • Köseoğlu, Ö., & Şen, M. L. (2014). "Kamu Sektöründe Performans Yönetimi: Politikalar, Uygulamalar ve Sorunlar". Akademik İncelemeler Dergisi, Cilt: 9, Sayı: 2, 113-136.
  • Niven, P. R. (2006). Balanced Scorecard Step-By-Step, Maximizing Performance and Maintaining Results. Second Edition.
  • Saylam, A., & Leblebici, D. N. (2015). İnsan Kaynakları yönetimindeki Eğilimler,Eğilimlerin İtici Güçleri ve Kamu Yönetiminde uygulanabilirliği. Cumhuriyet Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 16(1), 187-204.
Toplam 14 adet kaynakça vardır.

Ayrıntılar

Birincil Dil Türkçe
Bölüm Makaleler / Articles
Yazarlar

Murat Önder Bu kişi benim 0000-0001-8300-862X

Yusuf Sami Umut Gümgüm 0000-0001-9224-6558

Güldenur Aydın Bu kişi benim 0000-0003-1119-0148

Yayımlanma Tarihi 30 Haziran 2019
Gönderilme Tarihi 13 Mart 2019
Kabul Tarihi 15 Mayıs 2019
Yayımlandığı Sayı Yıl 2019 Sayı: 46

Kaynak Göster

APA Önder, M., Gümgüm, Y. S. U., & Aydın, G. (2019). Dengeli karne kartı yöntemi kullanılarak kamu yöneticisi yetiştirme kriterlerinin belirlenmesi. Erciyes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 33(46), 123-144.

ERCİYES AKADEMİ | 2021 | sbedergi@erciyes.edu.tr Bu eser Creative Commons Atıf-Gayri Ticari-Türetilemez 4.0 Uluslararası Lisansı ile lisanslanmıştır.