Stratejik Yönetimde Denetim Sürecinin Çarpan (Çoğaltan) Etkisinin İncelenmesi

Yıl 2020, , 174 - 183, 15.03.2020

A. Turan Öztürk

https://doi.org/10.21733/ibad.637847

Öz

Sanatların en eskisi olan, ancak bir bilim dalı olarak önemi yeni
anlaşılmaya başlayan yönetim; "Bir grup insanı belirlenmiş amaçlara doğru
yöneltme, aralarında iş birliği ve koordinasyonu sağlama çabalarının bütününü
içeren bir süreç” olarak ifade edilir.Yönetim sürecinde salt insan kaynakları
kullanılarak sonuca ulaşılmaz. Belirlenen amaçlara ulaşmak için başta insan
kaynakları olmak üzere; parasal kaynaklar, demirbaşlar, alet, teçhizat, ham
madde ve yardımcı malzemeler ile zaman faktörünü birbiriyle uyumlu ve etkin
kullanmaya imkân vererek kararlar alınır ve uygulanır,Yönetim bilimcisi Chester
Barnard,“örgütlerin gelişimini, bireysel eylemleri sınırlayan yeteneksizlikleri
yenmek için bir araç" olarak açıklar. İşte bu noktada yönetim, denetim
işlevinin gücünden yararlanarak geri besleme ile sistemin parçaları arasındaki
ahenksizliği giderici tedbirler alır. Değerlerin hastalandığı, ahlâk ve erdemin
ikinci plana atıldığı günümüzde tek kişilik işletme olarak niteleyebileceğimiz
"bireyin vicdanı" ndan, ulusal ve uluslararası organizasyonlara kadar
tüm örgütlerde, denetimin bir çarpan (çoğaltan) etkisi oluşturacağı bilinmelidir.
Denetimin bulunmadığı örgütlerde "yönetim işlevi”nden söz
edilemez.Stratejik yönetime düşen görev, kontrol ile davranış özgürlüğü
arasındaki dengenin kurulması, demokratik liderlik ile detaylar yerine
stratejik kontrol noktaları üzerinde denetimin yoğunlaştırılması önem arz
eder.Çalışmada, yönetim bir süreç olarak ele alınarak, yönetim fonksiyonları
içerisinde kontrol/ denetim fonksiyonlarının önemine değinilmiştir

Anahtar Kelimeler

Yönetim, yönetim fonksiyonları, stratejik yönetim, denetim, , çarpan (çoğaltan) etkisi

Teşekkür

Hakemlik yaptığım derginin bilimsel çevresinin genişlemesi ve ilgi odağı olmasından duyduğum memnuniyeti belirir, emeği geçenlere teşekkür ederim.

An Analysis of the Multiplier Effect of Audit Process in Strategic Management

Öz

Management
whose  importance as a science discipline
is understood recently is defined as a process that  includes all the efforts to direct a group of
people to the same goal and to provide cooperation and coordination among
them.In the management process it's not possible to achieve success with just
using human resources, To achieve determined goals decisions are made and implemented
in order to use factors such as human resources, financial resources,
equipments, raw materials and supplementary materials efficiently and in
harmony with each other.Management scientist Chester Barnard describes the
development of an organization as a tool which is used to overcome the skills which limit the personal
activities. At this point management takes preventive measures to get rid of
disharmonization between the units of organization by using the power of auditionNowadays
as morality and wisdom lose their importance, all organizations, even in
"individual conscience"
which is described as one person organization, audition process must be
considered as a force
multiplier, Organizations that don't exercise audition can't claim that there
is an effective management in their organization. Activities that people carry
out in organizations can be guessed and limited by the help of audition. The
mission that strategic management must accompflsh Is to provide balance
between control and freedom of employees and to make audition focus on
strategic control points instead of democratic leadership and details. In this study, management is considered as a
process and the importance of audit and control which is one of the six
critical stages of strategic management is emphasized.It has been put forward
that the use of an audit process as a tool in strategic management will
eliminate organizational incompetence, prevent energy loss, increase resources,
and create a leverage effect.  In this context, it will contribute to the
literature by revealing that an effective audit process will create resource
leverage in order to achieve long term goals by reducing energy loss in
organizations.

Anahtar Kelimeler

Business Administration fonction of management, strategic management

Kaynakça

• Lorenz, E.N. (1972).Predictability: does the flap of a butterfly's wings in Brazil set off a tornado in Texas? 139th Annual Meeting of the American Association for the Advancement of Science (29 Dec 1972), in Essence of Chaos (1995), Appendix 1, 181.Grant, Robert.M, ve Jordan, J.(2014). Foundations of Strategy,( Çev.: Gamze Sart), Ankara:Nobel Basımevi. Hitt, M.A., ve Ireland, R.D., Hoskisson,R.E. (1999),Strategic Management, 3. Ed., South Wetern.KAYA Raporu,1991. Kamu Araştırması Genel Raporu, TODAİE, Ankara. Newman,W.H ve Logan J.P., Strategy,(1976) Policy and Central Management, Southwestern.Öztürk, A.T.( 2007 ).Türk Kamu Yönetiminde Bireyden Devlete Yönetsel Denetim Süreci: Sorunlar, Öneriler ve Çözüm Yolları, , Ankara: Platin Yayınevi . Porter, M.E.(1996). What is Strategy?, Harvard Business( November- December:64).Sabuncuoğlu,Z.ve Tokol, T.(2001). İşletme, Bursa: Ezgi Kiatabevi.Sanal, R.(2002).Türkiye’de Yönetsel Denetim ve Devlet Denetleme Kurulu, Ankara:TODAİE yayını.Şimşek, M, Ş.( 2002),Yönetim ve Organizasyon, 7.Baskı.Thompson,L.(2001).Understandig Corporate Strategy, ; London: Thomson Learning.Ülgen, H., Mirze , H.K.( 2004. ). İşletmelerde Stratejik Yönetim, İstanbul: Literatür Yayıncılık.Yönetim Ve Liderlik.( 1999).Gen. Kur. Basımevi Ankara.Bilgiç, A.(2013).Stratejik Yönetim Düşüncesinin Evrimi. Denetişim,11,69-75.Barca ,M.(2009).Stratejik Yönetim Düşünesinin Gelişimi. Ankara Sanayi Odası, Asomedya, Dosya, Sayı Nisan/ Mayıs/ Haziran , .34-52.Doğan, K.(2011).Kamu İdarelerinde Yönetsel Denetim Süreci ve Stratejik Planlama İlişkisi: İstanbul Büyükşehir Belediyesi Örneği,Türk İdare Dergisi, sayı:470.Hamel,G. Ve Prahald, C.K,(1993). Strategy as strech and leverage,Harvard Business Review( March- April)75-84.Moynihan,D.P.(2005). Learning Under Uncertainty: Networks in Crisis Management. La Folette School Working Paper No.2005-028).