HANGİ TÜRDE BİR LİDER HİLEYİ ÖNLEYEBİLİR? DEĞER İLGİLİLİĞİ TEORİSİ VE HİLE ELMASI MODELİ ÇERÇEVESİNDE KURAMSAL BİR BAKIŞ AÇISI

Yıl 2018, Cilt: 20 - MODAV 15. Uluslararası Muhasebe Konferansı Özel Sayısı, 939 - 962, 27.12.2018

Soner Gökten , Cansu Tanyolaç , Buket Atalay

Öz

Yöneticilerin yaptığı hileli eylemlerin engellenmesi ve tespit edilmesi çalışanların yaptıklarına kıyasla daha güçtür. Ayrıca bu tür eylemlerin neden olduğu zararlar daha fazladır. Ne yazık ki, mevcut kontrol sistemleri bu tür hileli eylemlerin önlenmesinde etkisiz kalmaktadır. Dolayısıyla yönetici düzeyindeki hileli eylemlerin engellenmesi için gerçeğe uygun sunumu tesis edecek davranışlara sahip liderlere ihtiyaç vardır. Hangi lider türü bunu sağlayabilir? Bu çalışma, gerçeğe uygun sunum için otantik liderliğin en iyi seçenek olduğunu önermektedir. Bu bağlamda otantik liderlik ile muhasebe arasındaki ilişki, değer ilgililiği teorisi ve hile elması modeli çerçevesinde kuramsal olarak tanımlanmıştır. Bu kapsamda ilişkilerde şeffaflık, içselleştirilmiş ahlak anlayışı, bilginin dengeli ve tarafsız değerlendirilmesi ve öz farkındalık otantik liderin davranışsal özellikleri olarak gerçeğe uygun sunumun tesisinde düzenleyici rol oynar.

Anahtar Kelimeler

Değer İlgililiği Teorisi, Gerçeğe Uygun Sunum, Hile Elması Modeli, Otantik Liderlik

WHAT KIND OF A LEADER CAN PREVENT FRAUD? A THEORETICAL VIEW UNDER VALUE RELEVANCE THEORY AND FRAUD DIAMOND MODEL

Öz

Preventing and detecting manager-level fraudulent acts is more difficult than what employees do. In addition, the damage caused by such actions is greater. Unfortunately, existing control systems are ineffective in preventing such acts. Therefore, there is a need for leaders who behave to provide a faithful representation in order to prevent fraudulent actions at the executive level. Which leader type can provide this? This study suggests that authentic leadership is the best option for faithful representation. In this sense, the relationship between authentic leadership and accounting is defined theoretically in the frame of value relevance theory and fraud diamond model. In this context, the authentic leader’s behavioral characteristics as relational transparency, internalized moral perspective, balanced and unbiased processing of information and self-awareness play a modaretor role in creating the faithful representation.

Anahtar Kelimeler

Value Relevance Theory, Faithful Representation, Fraud Diamond Model, Authentic Leadership

Kaynakça

• Avolio, B. J. ve W. L. Gardner. 2005. “Authentic Leadership Development: Getting To The Root of Positive Forms of Leadership”, The Leadership Quarterly, 16(3), 315-338.
• Avolio, B. J., W. L. Gardner, F. O. Walumbwa, F. Luthans ve D. R. May. 2004. “Unlocking The Mask: A Look At The Process By Which Authentic Leaders Impact Follower Attitudes and Behaviors”, The Leadership Quarterly, 15(6), 801-823.
• Avolio, B. J., F. O. Walumbwa ve T. J. Weber. 2009. “Leadership: Current Theories, Research, and Future Directions”, Annual Review of Psychology, 60, 421-449.
• Ball, R. ve P. Brown. 1968. “An Empirical Evaluation of Accounting Income Numbers”, Journal of Accounting Research, 6(2), 159-178.
• Baykal, E. 2017. “Otantik Liderlik ve Pozitif Çıktıları: Pozitif Örgütsel Davranış Bakış Açısı”, Uluslararası İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 3(3), 42-64.
• Beaver, W. H. 1968. “The Information Content of Annual Earnings Announcements”, Journal of Accounting Research, 6(3), 67-92.
• Boekhorst, J. A. 2015. “The Role of Authentic Leadership in Fostering Workplace Inclusion: A Social Information Processing Perspective”, Human Resource Management, 54(2), 241-264.
• Cianci, A. M., S. T. Hannah, R. P. Roberts ve G. T. Tsakumis. 2014. “The Effects of Authentic Leadership on Followers’ Ethical Decision-Making in The Face of Temptation: An Experimental Study”, The Leadership Quarterly, 25(3), 581-594.
• Clinton, F. 2015. “Looking Through The Fraud Triangle: A Review and Call for New Directions”, Meditari Accountancy Research, 23(2), 175-196.
• Cressey, D. 1953. Other People’s Money, Wadsworth Publishing Company, Belmont, CA. Çiçek, M. 2011. “Liderlikte Farklı Bir Yaklaşım: Otantik Liderlik Tarzı ve Transformasyonel Liderlik Biçimi ile Karşılaştırılması”, Bartın Üniversitesi İİBF Dergisi, 2(3), 59-71.
• Ekşili, N. ve A. M. Alparslan. 2016. “Gündemdeki Liderlik Konuları: Journal of Organizational Behavior Dergisinde Bibliyometrik Bir Analiz (2010-2015)”, Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 8(16), 274-291.
• Feltham, G. A. ve J. A. Ohlson. 1995. “Valuation and Clean Surplus Accounting for Operating and Financial Activities”, Contemporary Accounting Research, 11(2), 689-731.
• Gardner, W. L., B. J. Avolio, F. Luthans, D. R. May ve F. Walumbwa. 2005. “Can You See The Real Me? A Self-Based Model of Authentic Leader and Follower Development”, The Leadership Quarterly, 16(3), 343-372.
• Gardner, W. L., C. C. Cogliser, K. M. Davis ve M. P. Dickens. 2011. “Authentic Leadership: A Review of The Literature and Research Agenda”, The Leadership Quarterly, 22(6), 1120-1145.
• Goffee, R. ve G. Jones. 2005. “Managing Authenticity: The Paradox of Great Leaders”, Harvard Business Review, 83(12), 86-94.
• Gül, H. ve A. Alacalar. 2014. “Otantik Liderlik ile İzleyicilerin Duygusal Bağlılıkları ve Performansları Arasındaki İlişkiler Üzerine Bir Araştırma”, Akademik Sosyal Araştırmalar Dergisi, 2(5), 540-550.
• Güney, S. 2012. Liderlik. Nobel Yayıncılık, Ankara.
• Hirst, G., F. Walumbwa, S. Aryee, I. Butarbutar ve C. J. H. Chen. 2016. “A Multi-Level Investigation of Authentic Leadership As an Antecedent of Helping Behavior”, Journal of Business Ethics, 139(3), 485-499.
• Işkın, Y. ve E. Kaygın. 2016. “Otantik Liderlik Anlayışının Örgütsel Bağlılık ve Örgütsel Yabancılaşmayla İlişkisi: Mobilya Sektöründe Bir Araştırma”, Bartın Üniversitesi İİBF Dergisi, 7(14), 619-647.
• Kesken, J. ve N. A. Ayyıldız. 2008. “Liderlik Yaklaşımlarında Yeni Perspektifler: Pozitif ve Otantik Liderlik”, Ege Academic Review, 8(2), 729-754.
• Kiersch, C. E. ve Z. S. Byrne. 2015. “Is Being Authentic Being Fair? Multilevel Examination of Authentic Leadership, Justice, and Employee Outcomes”, Journal of Leadership & Organizational Studies, 22(3), 292-303.
• Leroy, H., F. Anseel, W. L. Gardner ve L. Sels. 2015. “Authentic Leadership, Authentic Followership, Basic Need Satisfaction, and Work Role Performance: A Cross-Level Study”, Journal of Management, 41(6), 1677-1697.
• Lev, B. 1997. The Boundaries of Financial Reporting and How To Extend Them. Working Paper, New York University.
• Men, L. R. ve D. Stacks. 2014. “The Effects of Authentic Leadership on Strategic Internal Communication and Employee-Organization Relationships”, Journal of Public Relations Research, 26(4), 301-324.
• Nartgün, Ş. S., Z. Nartgün ve U. D. Arıcı. 2016. “Okul Yöneticilerinin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynakları ile Otantik Liderlik Düzeylerine İlişkin Öğretmen Görüşleri”, Çağdaş Yönetim Bilimleri Dergisi, (2), 1-26.
• Neider, L. L. ve C. A. Schriesheim. 2011. “The Authentic Leadership Inventory (ALI): Development and Empirical Tests”, The Leadership Quarterly, 22(6), 1146-1164.
• Novicevic, M. M., W. Davis, F. Dorn, M. R. Buckley ve J. A. Brown. 2005. “Barnard on Conflicts of Responsibility: Implications for Today’s Perspectives on Transformational and Authentic Leadership”, Management Decision, 43(10), 1396-1409.
• Oh, J., D. Cho ve D. H. Lim. 2018. “Authentic Leadership and Work Engagement: The Mediating Effect of Practicing Core Values”, Leadership & Organization Development Journal, 39(2), 276-290.
• Ohlson, J. A. 1991. “The Theory of Value and Earnings, and an Introduction to The Ball Brown Analysis”, Contemporary Accounting Research, 8(1), 1-19.
• Ohlson, J. A. 1995. “Earnings, Book Values, and Dividends in Equity Valuation”, Contemporary Accounting Research, 11(2), 661-687.
• Okçu, V. ve A. Sabri. 2017. “Okul Yöneticilerinin Otantik Liderlik Davranışları İle Öğretmenlerin Motivasyon ve Mobbing (Yıldırma) Yaşama Düzeyleri Arasındaki İlişkilerin İncelenmesi”, Anatolian Journal of Educational Leadership and Instruction, 5(2), 63-85.
• Polat, M. ve İ. B. Arabacı. 2015. “A Brief History of Leadership and Open Leadership”, Route Educational and Social Science Journal, 2(1), 207-232.
• Ramesh, K. ve R. Thiagarajan. 1995. Inter-temporal decline in earnings response coefficients. Working Paper, Northwestern University.
• Rodriguez, R. A., M. T. Green, Y. Sun ve B. Baggerly‐Hinojosa. 2017. “Authentic Leadership and Transformational Leadership: An Incremental Approach”, Journal of Leadership Studies, 11(1), 20-35.
• Shamir, B. ve G. Eilam. 2005. “What’s Your Story?” A Life-Stories Approach to Authentic Leadership Development”, The Leadership Quarterly, 16(3), 395-417.
• Stander, F. W., L. T. De Beer ve M. W. Stander. 2015. “Authentic Leadership As a Source of Optimism, Trust in The Organisation and Work Engagement in The Public Health Care Sector”, SA Journal of Human Resource Management, 13(1), 1-12.
• Tabak, A., M. Polat, S. Coşar ve T. Türköz. 2012. “Otantik Liderlik Ölçeği: Güvenirlik ve Geçerlik Çalışması”, İş, Güç: The Journal of Industrial Relations & Human Resources, 14(4), 89-106.
• Walumbwa, F. O., B. J. Avolio, W. L. Gardner, T. S. Wernsing ve S. J. Peterson. 2008. “Authentic Leadership: Development and Validation of a Theory-Based Measure”,Journal of Management, 34(1), 89-126.
• Wang, H., Y. Sui, F. Luthans, D. Wang ve Y. Wu. 2014. “Impact of Authentic Leadership on Performance: Role of Followers’ Positive Psychological Capital and Relational Processes”, Journal of Organizational Behavior, 35(1), 5-21.
• Wolfe, D. ve D. Hermanson. 2004. “The Fraud Diamond: Considering The Four Elements of Fraud”, The CPA Journal, 74(12), 38-42.
• Yeşiltaş, M., P. Kanten ve Ü. Sormaz. 2013. “Otantik Liderlik Tarzının Prososyal Hizmet Davranışları Üzerindeki Etkisi: Konaklama İşletmelerine Yönelik Bir Uygulama”, Istanbul University Journal of the School of Business Administration, 42(2), 333-350.
• Yetgin, M. A. 2016. “Örgütsel Psikolojik Sermaye ve Destekleyici Örgüt Kültürünün Otantik Liderlikte Rolü: Görgül Bir Araştırma”, Third Sector Social Economic Review, 51(2), 128.