İstanbul Bölgesinde Çalışan İnşaat Firmalarında Proje Portföy Yönetimi Uygulamaları

Yıl 2017, Cilt: 20 Sayı: 3, 699 - 709, 15.09.2017

Cenk Budayan

https://doi.org/10.2339/politeknik.339403

Öz

Uluslararası
proje sayısının artması ile beraber geleneksel olarak kullanılan her bir
projenin kendi başına yönetilmesi yaklaşımının şirket başarısı için yeterli
olmadığı görülmüştür. Bunun sonucu olarak son yıllarda proje portföy yönetimi
(PPY) anlayışı firmalar tarafından uygulanmaya başlanmıştır. Bu yaklaşımda
projelerin birbirine uyumlu hale getirilmesi ve kaynakların projeler arasında
düzgün olarak atanmasıyla projelerin bir bütün olarak koordine edilmesi
hedeflenmektedir. Literatüre bakıldığı zaman, PPY uygulamaları sayesinde
firmaların performanslarını artırdıkları gözlenmiştir, fakat inşaat sektörü
incelendiği zaman PPY uygulamasının sektörde çokta yaygın olmadığı
görülmektedir. Bunun en önemli nedenlerinden biri, firmaların PPY’yi başarılı
şekilde nasıl uygulayacaklarını ve uygularken karşılaşacakları engelleyicileri
tam olarak bilememelerdir. Diğer önemli bir neden ise PPY uygulamasının ekstra
emek ve kaynak gerektirmesi, fakat PPY faydalarının kısa sürede görülememesi ve
uzun süreli yararların ise firmalar tarafında tam olarak idrak edilmemesi
sonucu olarak kısa süre içerisinde PPY uygulamasından vazgeçilmesidir. Diğer
bir deyişle,  firmalar PPY’yi efektif
olarak uygulayamadıkları ve uzun süreli yararları bilemedikleri için PPY
uygulamasında başarısız olmaktadırlar, bu da PPY’nin yeterli düzeyde sektörde
uygulanmasını engellemektedir. Bu çalışmada Türk inşaat firmalarının PPY
uygularken karşılaşabilecekleri sorunların ve uygulama sonucunda elde
edecekleri başarıların ortaya çıkarılması için İstanbul bölgesinde yer alan
Türk inşaat firmaları ile bir anket çalışması yapılmıştır. Böylece, PPY
uygulamak isteyen firmalara kendilerine uygun bir yol haritası hazırlaması için
gerekli altyapı sağlanmıştır. Ayrıca, PPY sonucunda elde edecekleri yararları
bilmeleri onları PPY uygulamasına kaynak atama konusunda motive edecektir. Bu
amaçla yapılan anket çalışması sonucunda en önemli engelleyiciler paydaşlar
arasındaki fonksiyonel iletişim yetersizliği, paydaşların PPY uygulamasına
adanmışlığındaki yetersizlik ve PPY uygulanması için gerekli olan eğitimlerdeki
yetersizlikler olarak belirlenmiştir. En önemli etkiler ise kaynakların daha
efektif kullanılması ve riskin azaltılması olduğu sonucuna varılmıştır. 

Anahtar Kelimeler

Proje portföy yönetimi, uygulanmasını engelleyici faktörler, uygulamasının faydaları

Kaynakça

• 1. Martinsuo M., "Project portfolio management in practice and in context", International Journal of Project Management, 31(6): 794-803, (2013).
• 2. Kaiser M. G., El Arbi F., and Ahlemann F., "Successful project portfolio management beyond project selection techniques: Understanding the role of structural alignment", International Journal of Project Management, 33(1): 126-139, (2015).
• 3. Shehu Z., ve Akintoye A., "Major challenges to the successful implementation and practice of programme management in the construction environment: A critical analysis", International Journal of Project Management, 28(1): 26-39, (2010).
• 4. Hernández C., Pajares J., ve López-Paredes A., "A portfolio inspired metric for project selection in construction management", Organization, Technology & Management in Construction: An International Journal, 3(1): 246-268, (2011).
• 5. De Reyck B., Grushka-Cockayne Y., Lockett M., Calderini S. R., Moura M., ve Sloper A., "The impact of project portfolio management on information technology projects", International Journal of Project Management, 23(7): 524-537, (2005).
• 6. Rajegopal S., McGuin P., ve Waller J., "Project portfolio management: Leading the corporate vision", Project Portfolio Management, (2007).
• 7. Young M., ve Conboy K., "Contemporary project portfolio management: Reflections on the development of an Australian Competency Standard for Project Portfolio Management", International Journal of Project Management, 31(8): 1089-1100, (2013).
• 8. Elonen S., ve Artto K. A., "Problems in managing internal development projects in multi-project environments", International Journal of Project Management, 21(6): 395-402, (2003).
• 9. Choi Y. R., ve Shepherd D. A., "Entrepreneurs’ Decisions to Exploit Opportunities", Journal of Management, 30(3): 377-395, (2004).
• 10. Jonas D., "Empowering project portfolio managers: How management involvement impacts project portfolio management performance", International Journal of Project Management, 28(8), (2010).
• 11. Hermano V. ve Martín-Cruz N., "The role of top management involvement in firms performing projects: A dynamic capabilities approach", Journal of Business Research, 69(9): 3447-3458, (2016).
• 12. De Brentani U. ve Kleinschmidt E. J., "Corporate Culture and Commitment: Impact on Performance of International New Product Development Programs", Journal of Product Innovation Management, 21(5): 309-333, (2004).
• 13. Unger B. N., Kock A. Gemünden H. G., ve Jonas D., "Enforcing strategic fit of project portfolios by project termination: An empirical study on senior management involvement", International Journal of Project Management, 30(6): 675-685, (2012).
• 14. Müller R., Martinsuo M., ve Blomquist T., "Project portfolio control and portfolio management performance in different contexts", Project Management Journal, 39(3): 28-42, (2008).
• 15. Cooper R., Edgett S., ve Kleinschmidt E., "Portfolio management for new product development: results of an industry practices study", R&D Management, 31(4): 361-380, (2001).
• 16. Teller J., "Portfolio Risk Management and Its Contribution to Project Portfolio Success: An Investigation of Organization, Process, and Culture", Project Management Journal, 44(2): 36-51, (2013).
• 17. Datz T., "Portfolio Management Done Right." <http://www.cio.com/article/2440051/it-organization/portfolio-management-done-right.html>. (18.07, 2016), (2003).
• 18. Meskendahl S., "The influence of business strategy on project portfolio management and its success — A conceptual framework", International Journal of Project Management, 28(8): 807-817, (2010).
• 19. Chao R. O., Kavadias S., ve Gaimon C., "Revenue Driven Resource Allocation: Funding Authority, Incentives, and New Product Development Portfolio Management", Management Science, 55(9): 1556-1569, (2009).
• 20. Mikkola J. H., "Portfolio management of R&amp;D projects: implications for innovation management", Technovation, 21(7): 423-435, (2001).
• 21. Hunt R., Killen C. P., Killen C. P., Hunt R. A., ve Kleinschmidt E. J., "Project portfolio management for product innovation", International Journal of Quality & Reliability Management, 25(1): 24-38, (2008).
• 22. Jonas D., Kock A., ve Gemünden H. G., "Predicting project portfolio success by measuring management quality-a longitudinal study", IEEE Transactions on Engineering Management, 60(2), (2013).
• 23. Kendall G., ve Rollins S., "Advanced project portfolio management and the PMO", J. Ross Publishing, Florida, (2003).
• 24. Fricke S. E., ve Shenbar A. J., "Managing multiple engineering projects in a manufacturing support environment", IEEE Transactions on Engineering Management, 47(2): 258-268, (2000).
• 25. Cooper R. G., Edgett S. J., ve Kleinschmidt E. J., "Benchmarking Best NPD Practices—I", Research-Technology Management, 47(1): 31-43, (2004).
• 26. Teller J., ve Kock A., "An empirical investigation on how portfolio risk management influences project portfolio success", International Journal of Project Management, 31, (2013).
• 27. Olsson R., "Risk management in a multi‐project environment: An approach to manage portfolio risks", International Journal of Quality & Reliability Management, 25(1): 60-71, (2008).