MANAGING STRATEGIC RISKS AND INTEGRATION OF CONTINUOUS RISK MANAGEMENT IN ORGANIZATIONS

Yıl 2020, Sayı: 21, 39 - 52, 28.07.2020

Maşuk Uysal

Öz

Nowadays, organizations face rapid changes and variable risks in their sectors. This sector environment also offers new opportunities. Organizations can improve their ability to address risks and take advantage of opportunities by improving their enterprise risk management (ERM) processes and by integrating ERM into strategy determination and performance processes. Improving ERM processes begins with a clear understanding of the role of management in making better decisions and helping achieve strategy and business goals. ERM helps organizations locate the relationship between strategy and risk, as well as achieve their strategy and business goals. These two issues are important not only for success but also for establishing and expanding the risk culture of organizations. For this reason, ERM should be considered as a continuous approach from the starting point against threats. Given the devastating changes in environmental factors and the dynamic nature of the sectors, organizations must stay up to date with new risks and monitor ERM processes constantly.
Organizations will increase their chances of achieving strategy and business goals by managing risks that may affect their success. In this context, the purpose of this study is to provide information in developing a continuous ERM approach that will continue to expand the organizations' strategy formation, performance and risk management processes in the pursuit of value creation and protection. Also, various suggestions will be made for the continuous improvement of KRY implementation. The research concludes that taking small concrete steps and creating a culture of continuous improvement are beneficial.

Anahtar Kelimeler

Corporate Management, Risk, Strategy

STRATEJİK RİSKLERİN YÖNETİLMESİ VE ÖRGÜTLERDE SÜREKLİ RİSK YÖNETİMİ ENTEGRASYONU

Öz

Günümüzde örgütler sektörlerinde hızlı değişimlerle ve değişken risklerle karşı karşıya kalmaktadır. Bu sektör ortamı aynı zamanda yeni fırsatlar da sunmaktadır. Örgütler, kurumsal risk yönetimi (KRY) süreçlerini geliştirerek ve KRY'yi strateji belirleme ve performans süreçlerine entegre ederek hem riskleri ele alma hem de fırsatlardan yararlanma becerilerini geliştirebilirler. KRY süreçlerini geliştirmek, yönetimin daha iyi kararlar verme ve strateji ile iş hedeflerine ulaşmaya yardımcı olma rolünün net bir şekilde anlaşılmasıyla başlar. KRY, gerek strateji ve risk arasındaki ilişkiyi konumlandırmaya gerekse örgütlerin strateji ve iş hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmaktadır. Bu iki husus sadece başarı için değil, aynı zamanda örgütlerin risk kültürünün oluşturulması ve yaygınlaştırılmasında da önemlidir. Bu nedenle KRY tehditlere karşı başlangıç noktasından itibaren sürekli bir yaklaşım olarak ele alınmalıdır. Çevresel faktörlerdeki yıkıcı değişiklikler ve sektörlerin dinamik doğası göz önüne alındığında, örgütler yeni risklere karşı güncel kalmalı ve KRY süreçlerini sürekli izlemelidirler.
Örgütler başarılarını etkileyebilecek riskleri yöneterek strateji ve iş hedeflerini gerçekleştirme şansını artıracaktır. Çalışmanın amacı, örgütlerin strateji oluşturma, performans ve risk yönetimi süreçlerini, değer yaratma ve koruma arayışında genişletmeye devam edecek sürekli bir KRY yaklaşımı geliştirmede bilgiler sunmaktır. Ayrıca KRY uygulamasının sürekli iyileştirilmesi adına çeşitli önerilerde bulunulacaktır. Küçük somut adımlar atılmasının ve sürekli iyileştirme kültürünü oluşturmanın faydalı olduğu sonucuna varılmaktadır.

Anahtar Kelimeler

Kurumsal Yönetim, Risk, Strateji

Kaynakça

• Aabo, T., Fraser, J. R., & Simkins, B. J. (2010). The rise and evolution of the chief rrisk officer: Enterprise risk management at hydro one. J. Fraser, & B. J. Simkins, Enterprise risk management today’s leading research and best practices for tomorrow’s executives içinde (ss. 531-556). New Jersey: John Wiley & Sons.
• Allan, N., & Davis, J. (2006). Strategic risks? thinking about them differently. Civil engineering (159), 10-14.
• Anderson, R. J., & Frigo, M. L. (2020). Creating and protecting value: Understanding and ımplementing enterprisk risk management. Durham: COSO.
• Blatstein, I. M. (2012). Strategic planning: Predicting or shaping the future? Organization Development Journal, 30(2), 31-38.
• Blocher, E., Stout, D. F., Juras, P., & Cokins, G. (2018). Cost management: A strategic emphasis (8 b.). New York: McGraw-Hill.
• Chartered Institute of Internal Auditors. (2014). Risk based ınternal auditing. Londra: Chartered Institute of Internal Auditors.
• COSO. (2017). Enterprise risk managementıntegrating with strategy and performance executive summary. COSO.
• Cox, M. Z., Daspit, J., McLaughlin, E., & Jones III, R. J. (2012). Strategie management: Is it an academic discipline? Journal of Business Strategies, 29(1), 25-42.
• David, F. R. (2011). Strategic management: Concepts and cases (13 b.). New Jersey: Prentice Hall.
• Frigo, M. L., & Anderson, R. J. (2011). Strategic risk management: A foundation for ımproving enterprise risk management and governance. The Journal of Corporate Accounting & Finance, 22(2), 81-88.
• Gehandler, J. (2015). Road tunnel fire safety and risk: A review. Fire Science Reviews, 4(2), 1-27.
• Griffiths, P. (2016). Risk - Based auditing. Florida: CRC Press.
• Harrington, R. J., & Ottenbacher, M. C. (2011). Strategic management an analysis of ıts representation and focus ın recent hospitality research. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 23(4), 439-462.
• İmrek, M. K. (2003). Yöneticiler için karar verme teknikleri el kitabı. İstanbul: Beta Basım Yayım.
• Johnson, G., Scholes, K., & Whittington, R. (2008). Exploring corporate strategy (8 b.). New Jersey: Prentice Hall.
• Kaya, B. (2016, Nisan). İç kontrol ve risk yönetiminde yapılan 5 kritik hata. bertankaya.net: http://bertankaya.net/2016/04/ic-kontrol-ve-risk-yonetiminde-yapilan-5-kritik-hata/ adresinden alındı (Erişim Tarihi, 19 Mart 2020).
• King, D., & Cunliffe, S. (2004). Project: B3 destination risk managemenet modelling. Townsville: Centre for Disaster Studies James Cook University.
• Maleka, M. S. (2014). Strategy Management and strategic planning process. DTPS Strategic Planning & Monitoring. 1, s. 1-29. Pretoria: South African Perspective.
• Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning: Reconceiving the roles for planning, plans, planners. Hertfordshire: Prentice Hall.
• Noke, H., & Hughes, M. (2010). Climbing The value chain: strategies to create a new product. International Journal of Operations & Production Management, 30(2), 132-154.
• Ogbeiwi, O. (2017). Why written bbjectives need to be really SMART. British Journal of Health Care Management, 23(7), 324-336.
• Padro, F. F., & Winwood, N. (2012). Embedding a risk framework using a SWOT analysis. University of Southern Quensland: https://slideplayer.com/slide/12874432/ adresinden alındı (Erişim Tarihi, 20 Mayıs 2020).
• Perera, R. (2018). The pestle analysis (2 b.). Londra: Nerdynaut Publishing.
• Rotharmel, F. T. (2012). Strategic management: concepts and cases. Londra: McGraw-Hill Education.
• Shenkir, W. G., & Walker, P. L. (2007). Enterprise risk management:Tools and Techniques for effective ımplementation.New Jersey: Institude of Management Accountants.
• Taleb, N. N. (2019). Siyah kuğu: Olasılıksız görünenin etkisi (4 b.). İstanbul: Varlık Yayınları.
• Walukow, M. I., & Pangemanan, S. A. (2015). Developing competitive strategic model using quantitative strategic planning matrix (QSPM) Approach for handicraft ceramicındustry in Pulutan, Minahasa Regency, Procedia. Social and Behavioral Science (211), 688-695.
• Wright, T. (2019). Strategic management process: The complete guide. Sidney: Cascade Strategy.