LİDERLİK TİPLERİNİN ÖRGÜTSEL MUHALEFET ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ

Yıl 2018, Cilt: 17 Sayı: 68, 1703 - 1721, 24.10.2018

Faruk Kerem Şentürk , Mehmet Coşkuner

https://doi.org/10.17755/esosder.437299

Cited By: 1

Öz

Yöneticilerin
sergilediği davranışların kurum içerisindeki işgörenlere pozitif ya da negatif
yönde etki ettiği düşünülmektedir. İşgörenlerin farklı fikir ve düşüncelerini
üstlerine ve iş arakadaşlarına aktarması da yöneticilerin astları ile
ilişkilerine bağlı olarak sağlanmaktadır. Bu çalışmanın amacı yöneticilerin
sergilediği farklı türdeki liderlik davranışlarının çalışanların kurum
içerisindeki yanlış olan uygulamaları ve muhalif düşüncelerini üstlerine ve iş
arkadaşlarına aktarmasında etkisi olup olmadığını tespit etmektir. Liderlik
türleri olarak güçlendirici, istismarcı ve etik liderlik tipolojileri araştırma
kapsamında ele alınmıştır. Örgütsel muhalefet konusu ise dikey ve yatay muhalefet
olmak üzere iki boyutta incelenmiştir. Yapılan faktör analizi sonucunda
güçlendirici, istismarcı ve etik liderlik değişkenleri tek boyutlu, örgütsel
muhalefet değişkeni ise dikey ve yatay olmak üzere  iki boyutlu yapılarda temsil edildiği tespit
edilmiştir. Regresyon analizi sonucunda ise güçlendirici liderlik dikey
muhalefeti negatif yönde etkilerken, yatay muhalefeti pozitif yönde
etkilemektedir. Etik liderlik davranışının dikey muhalefeti olumsuz yönde,
yatay muhalefeti ise olumlu yönde etkilediği saptanmıştır. İstismarcı liderlik
ise dikey ve yatay muhalefeti etkilememektedir.

Anahtar Kelimeler

Etik Liderlik, İstismarcı Liderlik, Güçlendirici Liderlik, Örgütsel Muhalefet

THE EFFECTS OF LEADERSHIP TYPES ON ORGANIZATIONAL DISSENT: AN APPLICATION ON THE TEXTILE SECTOR

Öz

It is thought that the behaviors displayed by the
managers have a positive or negative effect on the employees in the
institution. The transfer of different ideas and thoughts of the employees to
their superiors and peers depends on the relationship of managers with their
subordinates. The purpose of this study is to identify the effects of different
types of leadership behaviors exhibited by managers on transfer of employees'
misplaced practices and opposing thoughts to their superiors and colleagues.
Empowering, abusive, and ethical leadership typologies as leadership types are
covered within the scope of the research. The organizational opposition is
examined in two dimensions as vertical and horizontal opposition. As a result of the factor analysis, it was
determined that the empowering, abusive and ethical leadership variables were
represented in one dimension and organizational dissent variables were
represented in two dimensional structures as articulated and latent. As a
result of regression analysis, empowering leadership affects the articulated
dissent in the negative direction while it affects the latent dissent in the
positive direction. Ethical leadership behaviors effect articulated dissent in
the negative direction and latent dissent in the positive direction. Abusive
leadership does not affect articulated and latent dissent.

Anahtar Kelimeler

Ethical Leadership, Abusive Leadership, Empowering Leadership, Organizational Dissent

Kaynakça

• Ardoğan, R. (2004). Teorik Temeller Ve Tarihsel Gerilimler Arasında İslam Kültüründe Siyasal Muhalefet. Cumhuriyet Üniversitesi İlahiyat Fakültesi Dergisi, 8(2), 171-189.
• Arnold, J. A., Arad, S., Rhoades, J. A. ve Drasgow, F. (2000). The Empowering Leadership Questionnaire: The Construction and Validation of A New Scale for Measuring Leader Behaviors. Journal of Organizational Behavior, 21(3), 249-269.
• Aronson, E. (2001). Integrating Leadership Styles and Ethical Perspectives. Canadian Journal of Administrative Sciences, 18(4), 244-256.
• Arslantaş, C. (2007). Güçlendirici Lider Davranışının Psikolojik Güçlendirme Üzerindeki Etkisini Belirlemeye Yönelik Görgül Bir Araştırma. Anadolu University Journal of Social Sciences, 7(2), 227-240.
• Aryee, S., Sun, L. Y., Chen, Z. X. G., ve Debrah, Y. A. (2008). Abusive Supervision and Contextual Performance: The Mediating Role of Emotional Exhaustion and The Moderating Role of Work Unit Structure. Management and Organization Review, 4(3), 393-411.
• Barrett, J. P. ve Goldsmith, L. (1976). When is n Sufficiently Large?. The American Statistician, 30(2), 67-70.
• Brown, M. E., Treviño, L. K. ve Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior And Human Decision Processes, 97(2), 117-134.
• Büyüköztürk, Ş. (2012). Örnekleme Yöntemleri. http://w3.balikesir.edu.tr/~msackes/wp/wp-content/uploads/2012/03/BAY-Final-Konulari.pdf, (2017, Ocak 15)
• Byun, G., Dai, Y., Lee, S. ve Kang, S. W. (2016). When Does Empowering Leadership Enhance Employee Creativity? A Three-Way Interaction Test. Social Behavior and Personality: An International Journal, 44(9), 1555-1564.
• Conaway, R. N. ve Fernandez, T. L. (2000). Ethical Preferences among Business Leaders: Implications for Business Schools. Business Communication Quarterly, 63(1), 23-31.
• Conger, J. A. ve Kanungo, R. N. (1988). The Empowerment Process: Integrating Theory and Practice. Academy of Management Review, 13(3), 471-482.
• Çelebi, N., Güner, A. G. H. ve Yıldız, V. (2015). Toksik Liderlik Ölçeğinin Geliştirilmesi. Bartın Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, 4(1), 249-268.
• Çelik, S., Dedeoğlu, B. B. ve Inanır, A. (2015). Relationship Between Ethical Leadership, Organizational Commitment and Job Satisfaction at Hotel Organizations. Ege Akademik Bakis, 15(1), 53-63.
• Dağlı, A. (2015). Örgütsel Muhalefet Ölçeğinin Türkçe’ye Uyarlanması: Geçerlik Ve Güvenirlik Çalışmasi. Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, 14(53), 198-218.
• Ekiz, D. (2003). Eğitimde Arastırma Yöntem ve Metodlarına Giris, Ankara: Anı Yayıncılık.
• Graham, J.W. (1986). Principled Organizational Dissent: A Theoretical Essay. Researching Organizational Behavior. 8, 1-52.
• Gümüş, A. (2013). İlkokul Yöneticilerinde Güçlendirici Liderlik Davranışları Ile Öğretmenlerde Örgütsel Bağlılık Ilişkisi: Psikolojik Güçlendirmenin Aracılık Rolü (Ankara Ili Örneği). Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Ankara.
• Hon, A. H. ve Chan, W. W. (2013). Team creative performance: The roles of empowering leadership, creative-related motivation, and task interdependence. Cornell Hospitality Quarterly, 54(2), 199-210.
• Kassing, J. W. (1997). Articulating, antagonizing ,and displacing: A model of employee dissent. Communication Studies,48(4), 311-332.
• Kassing, J. W. (2000). Investigating the relationship between superior‐subordinate relationship quality and employee dissent. Communication Research Reports, 17(1), 58-70.
• Kassing, J. W. ve Avtgis, T. A. (1999). Examining the Relationship Between Organizational Dissent and Aggressive Communication. Management Communication Quarterly, 13(1), 100-115.
• Kassing, J.W. (1998).Development And Validation of the Organizational Dissent Scale. Management Communication Quarterly,12(2), 183-229.
• Kaya, M. F. (2013). Sürdürülebilir Kalkınmaya Yönelik Tutum Ölçeği Geliştirme Çalışması. Marmara Coğrafya Dergisi, 28, 175-193.
• Kirkman, B. L. ve Rosen, B. (1999). Beyond self-management: Antecedents and consequences of team empowerment. Academy of Management Journal, 42, 58–74
• Konczak, L. J., Stelly, D. J. ve Trusty, M. L. (2000). Defining and measuringempowering leader behaviors: Development of an upward feedback instrument. Educational and psychological measurement, 60(2), 301-313.
• Korucuoğlu, T. (2016). Örgütsel Güç Oyunları Ve Örgütsel Muhalefet Arasındaki İlişki, Yayımlanmamış YüksekLisan Tezi, Eskişehir Osmangazi Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Eskişehir.
• Küçüksille, E. (2010). Çoklu Doğrusal Regresyon Modeli içinde SPPS Uygulamalı Çok Değişkenli İstatistik Teknikleri, Ş. Kalaycı (Ed.), 5. Baskı, Ankara: Asil Yayın Dağıtım.
• Lee, J., Lee, H. ve Park, J. G. (2014). Exploring the impact of empowering leadership on knowledge sharing, absorptive capacity and team performance in IT service. Information Technology & People, 27(3), 366-386.
• Mete, B. (2016). Etik Liderlik Davranışının Yöneticiye Duyulan Sadakat Üzerine Etkisi: Güvenin Aracı Rolü, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Recep Tayyip Erdoğan Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Rize.
• Murari, K. (2013). Abusive leadership–a Barrier to Employee Empowerment. European Journal of Business and Management, 5(4), 8-21.
• Ötken, A. B. ve Cenkci, T. (2013). Beş Faktör Kişilik Modeli Ve Örgütsel Muhalefet Arasındaki İlişki Üzerine Bir Araştırma. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi, 10(39), 41-51.
• Pickett, M. C. (2005). Understanding Ethical Leadership. ASBBS E-Journal, 1(1), 44-54.
• Sezici, E. (2015). İzleyicilerin Yıkıcı Liderlik Algısı Ve Sonuçları. 23. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, 2(1), 627-634.
• Srivastava, A., Bartol, K. M. ve Locke, E. A. (2006). Empowering leadership in management teams: Effects on knowledge sharing, efficacy, and performance. Academy of management journal, 49(6), 1239-1251.
• Starratt, A. ve Grandy, G. (2010). Young workers' experiences of abusive leadership. Leadership & Organization Development Journal, 31(2), 136-158.
• Tabachnick, B. G. ve Fidell, L S. (2007). Using Multivariate Statistics. 5th. Edition, USA, Boston: Pearson International Edition.
• Tang, P. M., Bavik, Y. L., Chen, Y. F. ve Tjosvold, D. (2015). Linking ethical leadership to knowledge sharing and knowledge hiding: the mediating role of psychological engagement. International Proceedings of Economics Development and Research, 84, 71.
• Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of management journal, 43(2), 178-190.
• Thomas, R. M. (1998). Conducting Educational Research: A Comparative View, USA: Greenwoord Publishing Group.
• Uğurlu, C. T. ve Üstüner, M. (2011). Öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeylerine yöneticilerinin etik liderlik ve örgütsel adalet davranışlarının etkisi. Hacettepe Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, 41(41), 434-448.
• Ülbeği, İ. D., Özgen, H. M. ve Özgen, H. (2014). Türkiye’de İstismarcı Yönetim Ölçeğinin Uyarlaması, Güvenirlik ve Geçerlik Analizi. Ç.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 23(1), 1-12.
• Xia, Y., Zhang, L. ve Li, M. (2017). Abusive leadership and helping behavior: capability or mood, which matters?. Current Psychology, 1-9.
• Xu, X., Yu, F. ve Shi, J. (2011). Ethical leadership and leaders' personalities. Social Behavior and Personality: an international journal, 39(3), 361-368.
• Yen, Tran Q, Yezhuang T. ve Foday P., (2013). The impact of prevalent destructive leadership behaviour on subordinate employees in a firm. American Journal of Industrial and Business Management. 3(7), 595.
• Yıldız, K. (2013). Örgütsel bağlilik ile örgütsel sinizm ve örgütsel muhalefet arasindaki ilişki. Electronic Turkish Studies, 8(6), 853-879.
• Zhang, X. ve Bartol, K. M. (2010). Linking empowering leadership and employee creativity: The influence of psychological empowerment, intrinsic motivation, and creative process engagement. Academy Of Management Journal, 53(1), 107-128.