AİLE İŞLETMELERİNDE ÇATALLANMA ÖNYARGISI: BİR VAKA ÇALIŞMASI

Öz

Bu çalışma, aile işletmelerinde çatallanma önyargısının etkilerini incelemeyi ve bu önyargının işletme sürdürülebilirliği üzerindeki sonuçlarını değerlendirmeyi amaçlamaktadır. Çatallanma önyargısı, aileye ait varlıklar ile aile dışı varlıklar arasında farklılaştırılmış davranışların sergilenmesi olarak tanımlanır ve genellikle aile üyelerine yönelik kayırmacılık şeklinde ortaya çıkar. Bu durum, insan kaynakları uygulamalarında eşitsizliklere, liderlik süreçlerinde meritokratik ilkelerin ihmal edilmesine ve organizasyonel performansın düşmesine yol açmaktadır. Çalışma, nitel bir araştırma yöntemi olan vaka analizi yaklaşımıyla gerçekleştirilmiş ve Türkiye merkezli bir aile işletmesi olan Kartallar Tekstil örneği üzerinden yürütülmüştür. Veriler, liderlik ve yönetişim uygulamaları, insan kaynakları politikaları, organizasyonel iletişim ve performans sonuçları çerçevesinde toplanmış ve analiz edilmiştir. Bulgular, çatallanma önyargısının aile dışı çalışanlarda motivasyon kaybı, yenilikçilik kapasitesinde azalma ve organizasyonel bağlılığın zayıflaması gibi olumsuz sonuçlara neden olduğunu göstermektedir. Araştırma, çatallanma önyargısının azaltılması için profesyonelleşme adımlarının atılması, şeffaf ve liyakat esaslı yönetim süreçlerinin uygulanması ve sosyo-duygusal zenginlik ile finansal hedefler arasında dengenin sağlanması gibi stratejiler önermektedir. Bu stratejilerin uygulanması, aile işletmelerinin sürdürülebilirliğini artırarak daha adil ve verimli bir yönetim modeli oluşturulmasına katkıda bulunabilir.

Anahtar Kelimeler

• Çatallanma önyargısı
• Aile işletmeleri
• Sosyo-duygusal zenginlik

BIFURCATION BIAS IN FAMILY BUSINESSES: A CASE STUDY

Öz

This study examines the effects of bifurcation bias in family businesses and evaluates its implications for organizational sustainability. Bifurcation bias is defined as the differential treatment of family versus non-family assets and is often manifested as favoritism towards family members. This phenomenon results in inequalities in human resource practices, the neglect of meritocratic principles in leadership processes, and a decline in organizational performance. The study employs a qualitative research design, utilizing a case study approach, with a focus on Kartallar Tekstil, a family business based in Turkey. Data were collected and analyzed within the framework of leadership and governance practices, human resource policies, organizational communication, and performance outcomes. The findings reveal that bifurcation bias has detrimental effects on non-family employees, including reduced motivation, diminished capacity for innovation, and weakened organizational commitment. The research proposes several strategies to mitigate bifurcation bias, including advancing professionalization, adopting transparent and merit-based management practices, and achieving a balance between socio-emotional wealth and financial objectives. These strategies are crucial for fostering a fairer and more sustainable management model in family businesses. Implementation of these strategies can contribute to a more equitable and efficient management model by increasing the sustainability of family businesses.

Anahtar Kelimeler

• Bifurcation bias
• Family businesses
• Socio-emotional wealth

Kaynakça

1. Barnes, L. B. ve Hershon, S. A. (1976). Transferring Power in The Family Business Harvard Business Review.
2. Daspit, J. J., Madison, K., Barnett, T., & Long, R. G. (2018). The emergence of bifurcation bias from unbalanced families: Examining HR practices in the family firm using circumplex theory. Human Resource Management Review, 28(1), 18-32.
3. Gallo, M. A., & Sveen, J. (1991). Internationalizing The Family Business: Facilitating and Restraining Factors. Family Business Review, 4(2), 181-190.
4. Kim, T., & Marler, L. (2022). Are non-blood related “family” members treated differently? Determinants of bifurcation bias among family members in the family firm. Journal of Family Business Management, 12(1), 136-151.
5. Laffranchini, G., Hadjimarcou, J., & Kim, S. H. (2022). The first turnaround response of family firms in a crisis situation. Journal of family business strategy, 13(1), 100434.
6. Majocchi, A., D’Angelo, A., Forlani, E., & Buck, T. (2018). Bifurcation bias and exporting: Can foreign work experience be an answer? Insight from European family SMEs. Journal of World Business, 53(2), 237-247.
7. Medina-Craven, M. N., Cooper, D., Penney, C., & Caldas, M. P. (2021). Family firm employees: Identification, stewardship practices and citizenship behaviors. Journal of Family Business Management, 11(4), 538-554.
8. Özdeş, E., Ufacık, O.E., & Aşkun, O.E. (2021). Gıda İşletmelerinin Asırlık Yolculuğu:İstanbul İlinde Bir Araştırma. 29. Yönetim ve Organizasyon Kongresi, 519-526.

9. Samara, G., Jamali, D., & Parada, M. J. (2021). Antecedents and outcomes of bifurcated compensation in family firms: A multilevel view. Human Resource Management Review, 31(1), 100728.
10. Schepers, J., Voordeckers, W., Steijvers, T., & Laveren, E. (2021). Entrepreneurial intention-action gap in family firms: Bifurcation bias and the board of directors as an economizing mechanism. Eurasian Business Review, 11(3), 451-475.
11. Sığrı, Ü. (2018). Nitel Araştırma Yöntemleri. Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş. İstanbul.
12. Tagiuri, R., & Davis, J. (1996). Bivalent attributes of the family firm. Family business review, 9(2), 199-208.
13. Verbeke, A., & Kano, L. (2012). The transaction cost economics theory of the family firm: Family–based human asset specificity and the bifurcation bias. Entrepreneurship Theory and Practice, 36(6), 1183-1205.
14. Verbeke, A., Yuan, W., & Kano, L. (2020). A values-based analysis of bifurcation bias and its impact on family firm internationalization. Asia Pacific Journal of Management, 37(2), 449-477.